Saya sudah menggeluti, mengamati, membahas dan menulis tentang topic ini sejak masuk kedalam profesi manajemen sumberdaya manusia tepatnya 41 tahun lalu. Dari masa itu, banyak perusahaan yang berusaha mempunyai dan menerapkan sebuah cara atau lebih keren bila disebut sebagai SISTEM Penilaian Kinerja atau Perfromance Management System yang sampai era tahun 90an masih disebut Sistem Penilaian Prestasi Kerja) Karyawan atau Employee Performance Appraisal Perusahaan-perusahaan tersebut ingin menerapkan sebuah cara atau system atau berusaha mengganti system yang dipakai dengan system lain yang dianggap lebih efektif atau lebih memenuhi kebutuhannya. Pengalaman banyak perusahaan termasuk pengalaman penulis sendiri membuktikan bahwa untuk itu banyak sekali kesulitan yang dihadapi. Kesulitan tersebut umumnya timbul mulai dari proses pemilihan system mana yang akan dipakai sampai pada penerapan system tersebut agar diterima oleh semua pihak, baik fihak manajemen, pejabat pimpinan yang harus melakukan penilaian dan fihak karyawan yang akan dinilai.

ARTI ATAU PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA
Seperti saya tulis dibagian awal tadi, sampai akhir tahun 1980an, istilah yang umum digunakan adalah Penilaian Prestasi Kerja Karyawan (PPKK). Dalam konteks hubungan kerja, yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah penilaian mengenai hasil kerja yang telah dicapai oleh seorang karyawan dalam suatu kurun waktu tertentu. Penilaian Prestasi Kerja adalah bagian utama dari seluruh proses penilaian atas seorang karyawan disamping penilaian atas aspek-aspek lainnya seperti kepribadian/karakter, penampilan dan potensinya. Penilaian Prestasi Kerja mempunyai peran yang sangat penting karena merupakan pangkal tolak untuk penilaian-penilaian lainnya.
Ada beberapa batasan “klasik” dari Penilaian Prestasi Kerja yang bisa ditemui dalam buku yang ditulis oleh DR. Joseph M. Putti “A Manager’s Primer and Performance Appraisal” (diterbitkan oleh Singapore Institute of Personnel Management, 1987).

Pertama, “Suatu penilaian periodic atas nilai seorang individu bagi organisasinya yang biasanya dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang dalam posisi untuk mengamati/menilai prestasi kerjanya” (diambil dari buku Roger Belows dalam Psychology of Personnel in Business and Industry, Prentice Hall, New Jersey 1961, pp 370)

Kedua, “Penilaian (evaluasi) sistematis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan” (diambil dari buku Dale S Beach, The Management of People at Work, Mac Millan New York, 1970 pp 257).

Batasan tersebut dan masih banyak batasan lain memungkinkan kita menyimpulkan bahwa penilaian Prestasi Kerja adalah suatu proses dan terdiri dai langkah-langkah berikut:

i. Membandingkan prestasi yang dicapai (actual) dengan standar

ii. Menentukan bidang yang ada kelemahan, jika ada

iii. Mengembangkan atau mencari cara-cara untuk memperbaiki kelemahan yang telah diketahui.

PERFORMANCE MANAGEMENT (MANAJEMEN KINERJA)
Dewasa ini juga ada kerancuan terkait penggunaan istilah Performance Management. Istilah itu seringkali diartikan oleh para manajer dan khususnya para  praktisi manajemen sumberdaya manusia sebagai “penilaian prestasi kerja (kinerja) yang dilakukan secara periodik yaitu pada akhir tahun atau akhir semester. Fokus dari Manajemen Kinerja BUKAN hanya tahap penilaiannya. Bila sebuah organisasi menerapkan apa yang mereka sebut sebagai “Performance Management“ atau “Managing Performance” maka yang dimaksudkan adalah; “Pengelolaan seluruh proses kerja yang dimulai dari perencanaan, menetapkan sasaran yang harus dicapai, pemantauan dan akhirnya pengukuran hasil yang dicapai”. Jadi, cakupannya adalah bukan hanya mengukur dan meng-evaluasi hasil akhirnya, tetapi juga seluruh prosesnya dari tahap menetapkan apa yang harus dihasilkan sampai tahap mengevaluasi hasil dan seluruh prosesnya. Tujuan dari Manajemen Kinerja adalah memastikan bahwa apa yang dihasilkan atau dicapai akan sesuai dengan spesifikasi dan anggaran yang ditetapkan.

Apabila sebuah perusahaan menerapkan suatu sistem Manajemen Kinerja maka kegiatan ini haruslah membantu tercapainya tujuan dan manfaat sebagai berikut:

Pertama; Mengidentifikasikan dan menilai hasil kerja yang telah dicapai oleh seorang karyawan sehingga usaha-usaha untuk memperbaiki dan/atau mengingkatkan prestasi ini dapat dilakukan.

Kedua; Memberikan cara dan kesempatan kepada karyawan untuk mengetahui bagaimana hasil kerjanya dalam kurun waktu yang dinilai berdasarkan penilaian yang obyektif. Dengan demikian seorang karyawan akan dapat menentukan sendiri apakah ia telah membuat prestasi (yang baik) dalam pekerjaannya yang sekarang ini.

Ketiga; Sistem Manajemen Kinerja dapat membantu perusahaan dalam menyusun program pengembangan karyawan karena:

i. Tenaga-tenaga yang kompeten dapat diidentifikasikan dan dikembangkan lebih lanjut untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.

ii. Menyiapkan bantuan untuk mereka yang mengalami kesulitan dalam mencapai prestasi tinffi dengan cara mengidentifikasikan jenis latihan atau pendidika tambahan yang dibutuhkan dan mengusahakan pemenuhannya.

Pada awalnya, dan juga masih ditemukan sampai saat ini, program manajemen kinerja memang lebih banyak digunakan untuk keperluan administrative seperti kenaikan gaji dan pemberian “ganjaran” tahunan khususnya dalam kaitan dengan penerapan system “Merit”. Tetapi akhir-akhir ini, sudah lebih banyak perusahaan yang modern, yang menggunakan sistem Manajemen Kinerja sebagai sumber dan bahan pertimbangan untuk menyusun program pengembangan dan latihan pegawai dan untuk pengembangan karir. Menurut Fred E. Schuster, Associate Profesor of Management, College of Business and Public Administration, Florida Atlantic University, Boca Ratior, USA, perkembangan ini, di Amerika Serikat sudah diamati sejak awal tahun enam puluhan. Menurut pengalaman dan pengetahuan penulis tentang perusahaan-perusahaan di Indonesia perubahan penekanan ini juga sudah terjadi terutama pada perusahaan yang lebih modern dan telah menggunakan tenaga manajer dan eksekutif professional. Walaupun demikian, program Manajemen Kinerja masih tetap memegang peranan pentinf sebagai dasar untuk peninjauan gaji tahunan disamping factor-faktor lainnya.

EVOLUSI DALAM MANAJEMEN KINERJA
Dalam kurun waktu 30 tahun terakhir, sejak menjelang pergantian abad, telah terjadi evolusi dalam cara penilaian prestasi kerja yaitu cara “Tradisional” atau cara penilaian yang berpusat pada manusianya (Employee Centered Approach) kemudian beralih ke cara yang disebut “Job atau Process Oriented” dam akhirnya ke cara “Objectives (Results) Oriented Approach”. Cara yang pertama akan diuraikan secara khusus.

Para pendukung cara yang kedua, yaitu “Job Centered Approach” berpendapat bahwa untuk menilai prestasi seseorang adalah lebih baik bila menilai dari cara ia melaksanakan tugas tugas yang dituntut oleh pekerjaan yang ia lakukan dan yag dibayar (Digaji). Dengan demikian maka tanggung jawab dan persyaratan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaannya sekarang menjadi tolak ukur keberhasilannya. Prestasi diukur dengan cara menilai bagaimana seorang pegawai melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Cara yang terakhir, yang dianggap paling modern adalah “Objectives Centered Approach”. Di dalam cara ini sasaran-sasaran yang spesifik ditetapkan untuk tiap jabatan. Sasaran ini adalah hasil yang harus dicapai oleh pegawai dalam kurun waktu tertentu, biasanya satu tahun. Pada akhir periode, hasil yang benar-beanr dicapai dibandingkan dengan sasaran yang direncanakan atau hasil yang diinginkan.

Evolusi dalam Penilaian Prestasi Kerja

MELAKSANAKAN MANAJEMEN KINERJA “TRADISIONAL”
Dalam cara ini, pelaksanaannya didasarkan pada pandangan bahwa atasan langsung dari pegawai yang dinilai adalah orang yang paling tepat dan kompeten untuk menilai prestasi kerja maupun tingkah laku pegawai tersebut. Oleh karena itu, program penilaian pegawai selalu menekankan aspek hubungan atasan dan bawahan di mana atasan berperan sebagai seorang yang “superior” dan “menentukan” nasib sang bawahan. Karena penekanan pada aspek “hirarki” tersebut, maka program penilaian  kinerja yang tradisional lebih tepat disebut sebagai program “penilaian tenaga kerja”. Dengan kata lain, yang dinilai adalah manusianya mirip dengan “rapor” anak Sekolah Dasar sampai Menengah dimana murid hanya dapat menerima apa yang ditetapkan oleh guru.

Cara “tradisional” ini biasanya dilaksanakan pertama-tama dengan menetapkan sejumlah factor yang akan dinilai. Factor ini biasanya menggambarkan sidat, sikap, dan perilaku tenaga kerja misalnya, penampilan, sopan santun, rasa percaya diri, inisiatif, kualitas pekerjaaan, kuantitas pekerjaan dan lain-lain. Dimensi dari factor-faktor ini dinyatakan dalam bentuk “skala rating” baik dalam bentuk kata-kata seperti “istimewa” sampai Buruk “Poor”, atau dengan abjad seperti A untuk Istimewa sampai dengan E untuk Buruk atau ada juga yang dengan angka 1 (Satu) untuk “sama sekali tidak ada inisiatif” sampai dengan 10 untuk “tingkat inisiatif yang sangat tinggi”.

Kritik utama terhadap sistem penilaian seperti diatas ialah bahwa penilaian ini dianggap lebih banyak dilakukan untuk kepentingan perusahaan sendiri. Pada system ini karyawan yang dinilai tidak mempunyai andil atau tidak turut dalam proses penilaian yang dilakukan atas dirinya. Kesulitan biasanya timbul apabila ditentukan bahwa formulir penilaian yang telah diisi harus diperlihatkan kepada karyawan yang dinilai yang harus membutuhkan tanda tangannya bahwa ia setuju dengan penilaian tersebut dan bahwa penilaian itu benar. Dapat dibayangkan perbedaan-perbedaan pendapat yang terjadi apabila pegawai yang dinilai cukup agresif dan merasa bahwa hak asasinya dan harga dirinya dilukai. Dan untuk masa mendatang ini akan lebih banyak pegawai yang agresif dan berfikir lebih kritis dan berani mengutarakan pikirannya secara terbuka. Kelemahan dari system penilaian seperti diatas adalah banyak sekali, terlalu banyak untuk diuraikan disini.

PERKEMBANGAN DALAM SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Suatu hal yang menggembirakan ialah bahwa mulai banyak perusahaan yang menyadari bahwa sistem yang “tradisional” sudah ketinggalan jaman dan berusaha mencari gantinya. Buku-buku mengenai manajemen atau Manajemen Sumber Daya Manusia yang sebagian besar datang dari Amerika Serikat mengkritik cara tradisional ini yang dikatakan tidak efektif dalam usaha meningkatkan motivasi dan dalam mendorong pengembangan pegawai. Para peniliti di Amerika Serikat seperti R. Likert dalam bukunya “New Pattern of Management”. Menyimpulkan bahwa cara penilaian subjektif dan otoriter dapat mengakibatkan menurunnya motivasi dan dalam mendorong pengembangan pribadi. Sebaliknya, mereka menganjurkan agar dipakai cara yang lebih bersifat partisipatif dan supportif karena akan meningkatkan motivasi dan mendorong pengembangan dan pertumbuhan pribadi.

Atas dasar hasil penemuan dan anjuran para peneliti tersebut, maka terlihat kecenderungan untuk meninggalkan cara-cara penilaian pegawai yang tradisional. Cara-cara baru yang dianjurkan sebenarnya banyak berasal dari buah pikiran para cendikiawan dan penulis buku Management terutama Peter Drucker dalam bukunya “The Practice of Management” (Harper & Row, New York, 1945) dalam Douglas McGregor dalam artikelnya yang berjudul “An Uneasy Look at Performance Appraisal” dalam Harvard Business Review Vol. 35 No. 3.3, May-June 1957 halaman 88-94. Perkembangan system Manajemen Kinerja ini pada awalnya lebih banyak didasarkan pada konsep “Management by Objective” yang juga dicetuskan oleh Peter Drucker tapi kemudian dipopulerkan oleh John Humble dan George S. Odiorne pada pertengahan tahun enam puluhan. Metode atau sistem yang mereka populerkan akan diuraikan dibawah ini.

SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG BERORIENTASI PADA PENCAPAIAN SASARAN KERJA (RESULTS ORIENTED)
Banyak pakar dan praktisi menyukai cara ini karena dianggap mempunyai kelebihan sebagai berikut:

  1. Karena bawahan sendiri yang menetapkan sasaran-sasaran yang ingin dicapainya atau paling sedikit ia terlibat dan mengambil bagian dalam prosesnya, maka fungsi penilaian sebenarnya dialihkan dari atasan ke bawahan sendiri
  2. Pusat perhatian (focus) dari seluruh proses adalah pengembangan diri pegawai yang dinilai.
  3. Cara ini merupakan suatu pendekatan yang berorientasi pada perbaikan inovasi.
  4. Cara ini menumbuhkan komunikasi yang baik dan memperkuat hubungan atasan bawahan.
  5. Metoda ini membantu perusahaan untuk mengidentifikasikan kebutuhan latihan pegawai.
  6. Karena pegawai diarahkan untuk menetapkan sasaran sendiri, ia akan memperoleh rasa puas dan rasa telah mencapai sesuatu hasil.
  7. Meningkatkan atau memperbaiki proses pelimpahan wewenang dan tanggungjawab.

Dengan banyaknya keuntungan-keuntungan tersebut maka banyak perusahaan dan organisasi yang mencoba menerapkannya. Tetapi, disamping keuntungan-keuntungan itu, ada beberapa kendala atau pembatasan dalam pelaksanaannya, antara lain:

  1. Cara penilaian itu belum tentu bisa cocok untuk situasi tertentu atau untuk jabatan-jabatan tertentu. Dalam beberapa jabatan mungkin sukar menetapkan sasaran jangka pendek.
  2. Cara ini memerlukan perubahan mendasar pada sikap dan gaya yang memimpin. Yang masih tetap mempertahankan gaya otoriter akan suka melimpahkan tanggungjawab dan wewenang pada bawahannya untuk menetapkan sasaran kerja dan membuat rencana kerja.
  3. Bisa terjadi penyalahgunaan sehingga menjadi alat menekan bawahan dan akibatnya terjadi ketegangan sehubungan atasan bawahan yang buruk
  4. Sebaliknya bisa terjadi “Kong Kalikong” antara atasan bawahan dalam menetapkan sasaran. Untuk menolong bawahan atasan membiarkan menetapkan sasaran-sasaran yang ringan atau tidak berbobot.
  5. Seperti disebutkan dalam kelemahan no. 2, cara penilaian prestasi kerja yang berdasarkan pada konsep manajemen berdasarkan sasaran hanya bisa sukses bila diterima sebagai suatu falsafah dan “Way Of Life” dalam manajemen organisasi itu. Oleh karena itu, harus diselidiki dulu apakah “Way of Life” itu ada, atau dirasakan. Bila tidak ada maka sebaiknya dirubah dulu dan diusahakan komitmen dari seluruh jajaran manajemen.
  6. Untuk menerapkan cara ini akan diperlukan latihan dan bimbingan yang sangat intendif bagi semua yang akan terlibat, termasuk latihan /kursus tentang prinsip-prinsip MBO/MBS, cara menerapkan sasaran, membuat rencana kerja dan tentu saja cara melakukan wawancara pembinaan (counseling).

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) DAN PERANNYA DALAM MANAJEMEN KINERJA
Untuk mendapatkan penjelasan lebih banyak tentang topi Key Performance Indicators sialhkan baca tulisan saya yang lain di Blog ini yang berjudul; “Key Perfomance Indicators – Yang Juga Menjadi Korban Salah Kaprah”.  Setelah mengetahui arti yang benar dari kata-kata Key, Performance dan Indicator maka istilah Kei-Pi-Ai harus diartikan sebagai; “sesuatu” yang bisa dijadikan “petunjuk” atau “indikator” untuk mengukur pencapaian unjuk kerja/kinerja/prestasi kerja dalam bidang atau pekerjaan tertentu. Mungkin sebenarnya ada banyak hal yang bisa dijadikan petunjuk (indikator) untuk mengukur sebuah perubahan, capaian, kemajuan atau kemunduran. Tetapi kita diminta, diajarkan dan dibiasakan untuk memfouskan diri pada beberapa dari indikator-indikator tersebut yang benar benar “kunci” atau “krusial” yang padanan bahasa Ingeris populernya adalah “Key”. Hasilnya adalah digunakannya istilah “Key Performance Indicators”.

Dengan ditetapkannya sejumlah Indikator yang tepat dan relevan maka upaya mengukur kinerja sebuah organisasi, apakah itu institusi pemerintahan ataupun organisasi bisnis akan lebih terfokus pada sejumlah aspek yang relevan, signifikan dan krusial. Kemudian, bila KPI telah ditetapkan maka untuk tiap KPI dapat ditetapkan standar yang harus dicapai yang bersifat kuantitatif. Standar adalah target pencapaian minimal yang harus dicapai. Pencapaian yang melebihi standar adalah yang akan mendapat nilai yang tinggi (dan ”ganjaran” yang lebih besar). Penggunaan K.P.I ini sudah lebih lama (sejak awal tahun 1990an) digunakan oleh para praktisi manajemen di sektor bisnis sedangkan penggunaannya oleh para birokrat dilingkungan pemerintahan (di Indonesia) baru diperkenalkan secara serius mulai tahun 2012 dan telah di Indonesiakan menjadi Indikator Kinerja Utama disingkat dengan IKU. Yang pertama menggunakan KPI untuk mengukur kinerja mereka adalah Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) dan Departemen Keuangan telah menggunakannya sejak tahun 2007-2008.

BAGAIMANA MENERAPKAN MANAJEMEN KERJA BERDASARKAN KEY PERFORMANCE INDICATOR DAN SASARAN KERJA INDIVIDU
Apabila dirasakan bahwa “iklim manajemen’ telah mendukung diterapkannya metode pelatihan penilaian prestasi kerja karyawan yang didasarkan pada konsep manajemen berdasarkan sasaran, dan telah ada “permintaan” yang nyata untuk menerapkannya, maka langkah selanjutnya menjadi mudah. Pertama, semua karyawan dari semua tingkatan yang prestasi kerjanya akan diukur dengan menggunakan metode ini harus mengikuti program pelatihan khusus dan intensif. Pelatihan ini akan membantu karyawan memahami: tujuan atau alasan mengapa harus “bekerja berdasarkan sasaran” (Working by Objectives), apa yang dimaksud dengan sasaran dan juga menyusun rencana kerja untuk mencapai sasaran itu. Pelatihan ini dapat pula digunakan untuk merumuskan kembali tuang lingkup tujuan jabatan, serta tugas dan tanggungjawab masing-masing. Sehingga dengan demikian, kerancuan yang mungkin ada selama ini bisa diluruskan kembali.

Bila semua telah mengikuti workshop ini dan telah “Berbicara dengan Bahasa yang Sama”, maka formulir Penilaian dapat dibuat untuk menerapkan metoda penilaian prestasi ini secara formal.

VARIASI DALAM PELAKSANAAN MANAJEMEN KINERJA BERBASIS SASARAN KERJA INDIVIDU DAN KEY PERFORMANCE INDICATOR
Variasi yang biasanya terjadi dalam dua hal. Pertama, di beberapa perusahaan, cara ini benar-benar dilaksanakan secara formal. Semua langkah mengikuti prosedur yang pasti dan formulir yang khusus yang disediakan sejak dari tahap penetapan sasaran sampai pada tahap evaluasi hasilnya. Kedua, pada beberapa perusahaan caranya hampir bisa disebut bebas, misalnya dalam tahap evaluasi, pegawai menulis sendiri analisis dan evaluasi atas hasil kerjanya sendiri dalam format/bentuk yang bebas.

Variasi lainnya menyangkut pemberian bobot dalam memberikan “score” (nilai). Banyak perusahaan beranggapan bahwa bila penilaian semata-mata didasarkan pada hasil (results) bisa menimbulkan dua bahaya:

  1. Pegawai, terutama yang sangat ambisius, akan dijangkiti obsesi yang berlebihan terhadap pencapaian hasil, kalau perlu mengorbankan teman atau anak buah.
  2. Focus perhatian/minat pegawai sangat terikat dengan pencapaian hasil dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun). Mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yang mungkin sangat penting.

Untuk mencegah terjadinya kedua hal tersebut, banyak perusahaan masih menyisihkan “score” untuk factor-faktor yang bersifat kualitatif seperti “Kerja Sama Team”, “Hubungan antar Pribadi” dan lain-lain. Hasil akhirnya biasanya adalah “score” dibagi menjadi dua bagian: 65-70% untuk pencapaian sasaran (hasil) 35-30% untuk factor-faktor kualitatif.

CARA MANA YANG LEBIH “BAIK”?
Sebagian besar ahli dan praktisi manajemen personalia berargumentasi bahwa system Manajemen Kinerja yang menekankan pada “kinerja” (output) adalah lebih baik. Alasannya, telah disinggung dalam bagian terdahulu. Disamping itu, cara ini akan lebih mudah dilaksanakan karena akan dianggap lebih “fair” dan lebih “obyektif”. Dengan demikian kemungkinan terjadinya “friksi” antara atasan sebagai penilai dan bawahan sebagai yang dinilai akan sangat berkurang karena penilaian lebih banyak berkisar pada fakta, bukan pada pribadi. Pendapat diatas ada benarnya dan penulis agak mendukungnya, tetapi dalam prakteknya agak sulit untuk memilih salah satu secara konsisten.

Telah kita ketahui bahwa cara penilaian prestasi yang “objectives/results oriented” pada dasarnya didasarkan pada konsep “Management by Objectives” (MBO). Dan ternyata walaupun konsep ini sudah dicetuskan sejak awal enam puluhan, belum banyak perusahaan yang benar-benar melaksanakannya secara penuh. Disamping itu, dalam perusahaan yang telah menjalankan MBO secara penuh, pelaksanaannya tidak atau belum mencakup semua tingkatan dalam organisasinya. Hampir dapat dipastikan bahwa MBO tidak bisa diberlakukan untuk sebagian terbesar tenaga operator atau karyawan tingkat paling bawah dalam organisasi karena beberapa kesulitan, antara lain dalam menetapkan sasaran-sasaran individu bagi karyawan tingkatan ini. Apalagi bila pekerjaan para operator tersebut merupakan pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh mereka sebagai “team” kerja dan terus menerus selama 24 jam 7 hari seminggu melalui pembagian shift kerja.

Sehubungan dengan persoalan tersebut diatas, banyak perusahaan yang menggunakan kombinasi dari beberapa secara bersamaan. Bagi karyawan operatif (biasanya dibawah level supervisor) digunakan sistem yang tradisional atau sama sekali tidak diterapkan system untuk perorangan tetapi penilaian pada kinerja mereka sebagai kelompok. Metode atau cara yang berbasis Sasaran Kerja Individu dan K.P.I digunakan khusus untuk kelompok tenaga manajerial, misalnya eksekutif, manajer dan mungkin juga juga supervisor. Tetapi, cara terakhir ini jarang pula ditetapkan secara 100% pada hasil kerja (prestasi). Factor-faktor yang terkait kompetensi dan proses kerja juga ikut dinilai walaupun dengan bobot-bobot yang lebih kecil daripada output.

PENUTUP
Terlepas dari sistem mana yang akan digunakan ada beberapa pertanyaan pokok yang harus dijawab terlebih dahulu bila akan melaksanakan program penilaian prestasi kerja di perusahaan.

Apakah perusahaan dengan jumlah tenaga kerja yang kecil dengan budaya organisasi yang bersifat kekeluargaan dimana semua orang saling mengenal secara intim dari tingkat bawah sampai yang teratas memerlukan suatu system yang formal yang menggunakan formulir segala macam. Organisasi kecil yang sedang berkembang pesat atau organisasi menengah yang ingin “membesarkan” dirinya sering merasa perlu untuk ikut menggunakan sistem yang biasanya dipakai oleh perusahaan-perusahaan yang lebih besar. Sebelum bertindak, perusahaan-perusahaan ini harus bertanya pada diri sendiri, apakah ini perlu?

Kemudian apakah cara yang dipakai perusahaan lain secara otomatis dapat diterapkan di perusahaan ini? Penerapan suatu sistem harus menjamin terpenuhinya kebutuhan organisasi, tetapi bertepatan dengan itu juga kebutuhan-kebutuhan karyawannya akan penilaian dapat dipenuhi. Sebaliknya, apabila karyawan sendiri tidak merasa butuh dinilai, maka penerapan suatu sistem penilaian terutama sistem yang tradisional dapat menimbulkan prasangka bahwa mereka sedang dimata-matai. Penerapan dan pelaksanaan sistem manajemen kinerja secara otomatis berada di tangan manajer lini (operasional) yang mempunyai tugas-tugas pokok dengan prioritas yang mereka anggap lebih tinggi dari Penilaian Pegawai: seperti mencapai target penjualan, target produksi, skedul produksi, kualitas dan ratusan tugas lainnya yang berhubungan erat dengan hidup matinya perusahaan ini. Dalam hal ini, para manajer lini sering menganggap bahwa “penilaian pegawai” adalah tugas bagian Sumber Daya Manusia yang tentu saja tidak benar oleh karena yang lebih mengetahui tentang pegawai yang dinilai adalah atasanya sendiri.

Seringkali suatu sistem dalam bidang sumber daya manusia diadakan hanya karena bagian Sumberdaya Manusia menganggap bahwa sistem yang sekarang dipergunakan belum memuaskan. Sistem baru ini kadang-kadang dibicarakan pada tingkat jajaran di bawah Direksi dan hasilnya harus dapat dipastikan mati di tengah perjalanan. Adalah penting sekali bahwa pimpinan puncak memberikan “komitmen” karena apabila tidak, Jajaran Manajemen yang lebih rendah akan mengambil sikap “buat apa harus pusing-pusing dengan segala sistem ini, manajemen yang lebih tinggi juga Cuma “komat-kamit” bukan betul betul “komit”.

Oleh karena itu lebih baik bersakit-sakit dahulu meyakinkan “Top Management”, kalau perlu dengan suatu seminar untuk Direksi atau “Social Presentation” sehingga mereka mengerti benar akan manfaat cara melaksanakan sistem yang diusulkan dan dengan demikian menerima dan mendukungnya dengan penuh. Setelah membahas masalah-masalah diatas, maka kita dapat berkesmpulan bahwa risiko yang dihadapi bila berusaha menerapkan suatu system penilaian tanpa melalui proses di atas adalah besar, baik berupa waktu yang terbuang, sistem yang tidak efektif, reaksi negatif dari line managers dan yang terpenting hilangnya kesempatan untuk melaksanakan system komunikasi dua arah yang menjamin diterimanya umpan balik dari mereka-mereka yang akan terkena dan berkepentingan.

Jakarta 4 Maret 2017