Pengantar – Peran Key Performance Indicators (KPI) Dalam Implementasi Sebuah Strategi

Hampir semua korporasi yang telah menerapkan manajemen modern telah biasa merumuskan strategi yang mencakup tujuan yang ingin mereka capai dalam jangka panjang dan menengah dengan penuh perhitungan dan dengan pemikiran mendalam, sehingga biasanya merupakan sebuah “masterpieces” yang tidak dapat dicela. Korporasi-korporasi dan institusi tersebut memang sangat piawai dalam merumuskan strategi mereka, tapi sayangnya banyak juga yang tidak sukses mengimplementasikan strategi yang telah mereka rumuskan itu karena tahap implementasi atau eksekusi tersebut tidak pernah mereka pikirkan dengan serius dan konsisten. Bila kemudian hal itu ditambah oleh absennya kepemimpinan yang kuat maka sebuah strategi akan gagal atau terhambat saat diimplementasikan dan akhirnya, seperti yang pernah saya saksikan pada sejumlah korporasi dan institusi, hanya menjadi pajangan atau isi rak-rak dokumen di kantor pusat mereka yang ditutupi debu halus.

Saat sebuah strategi telah selesai dirumuskan, salah satu dari tugas yang harus dilakukan oleh manajemen puncak adalah mengembangkan tujuan jangka panjang menjadi tujuan-tujuan jangka menengah lalu akhirnya menjadi tujuan kinerja jangka pendek yang relevan, termasuk menetapkan beberapa indikator untuk mengukur tiap tujuan yang harus dicapai. Setelah itu semua selesai, pekerjaan yang biasanya terlupa untuk dilaksanakan padahal paling penting adalah melakukan cascading* yaitu membagikan dan menurunkannya kepada jajaran-jajaran di bawah level manajemen puncak sampai ke jajaran satuan kerja terbawah untuk dieksekusi/dilaksanakan. Yang diperlukan untuk tahap final ini adalah sebuah metodologi yang tepat untuk memecah dan menurunkan Tujuan (Objectives) Korporasi/Institusi pada level puncak kepada jajaran satuan kerja yang lebih bawah. Setelah itu, mengidentifikasi dan memilih Key Performance Indicators (KPIs) yang tepat dan akhirnya menyusun rencana aksi rinci untuk merealisasi tujuan tersebut pada dan oleh jajaran di bawah level Dewan Direksi/Pimpinan Puncak.

Tetapi, sayangnya masih sering ditemukan contoh-contoh pemahaman yang keliru tentang arti dari indikator, performance indicator dan key performance indicator. Tetapi kekeliruan pemahaman yang lebih parah adalah justru ditemukan dalam perusahaan yang pimpinan bidang SDM-nya dengan mencontoh perusahaan lain yang belum bisa dijadikan “best practice”  telah berusaha menerapkan KPI dalam Sistem Manajemen Kinerja karyawan/pegawai perusahaan mereka. Padahal pada perusahaan-perusahaan modern khususnya perusahaan multi-nasional, Key Performance Indicators hanya digunakan bila mereka menggunakan Balance Scorecard atau Management by Objectives sebagai sistem manajemen kinerja korporasi. Kalaupun perusahaan tersebut menerapkan salah satu dari dua sistem tersebut, jarang sekali mereka menerapkannya sebagai sistem manajemen kinerja karyawan. Akhirnya sering ditemukan bahwa para pejabat bidang MSDM tersebut mengira telah menetapkan seperangkat kpi tapi yang mereka miliki ternyata adalah daftar dari sejumlah sasaran yang ingin dicapai, atau tugas yang harus dikerjakan, bukan indikator-indikator yang biasa digunakan untuk pengukuran. Jadi apa yang dimaksud dengan “ukuran kinerja atau KPI?

 

ARTI/DEFINISI KPI

       Kata kunci dari istilah Key Performance Indicator adalah Indicator yang diartikan sebagai “sesuatu” yang bisa dijadikan “petunjuk” atau “indikator” untuk mengukur unjuk kerja/kinerja/prestasi kerja dalam bidang atau pekerjaan tertentu. Dengan demikian maka KPI bukanlah sasaran (objective atau target) yang harus dicapai dan juga bukan kegiatan yang akan/harus dilakukan. Key Performance Indicators adalah beberapa indicator yang dianggap punya posisi terpenting dari sejumlah indicators yang sebenarnya bisa digunakan.

Baca juga:  The Good Guy And The Bad Guy (2).

Catatan: Sebuah Key Performance Indicator (KPI) seringkali dirujuk sebagai Ukuran Kinerja atau Metriks Kinerja.  Itu sah-sah saja. Yang terpenting adalah definisi atau batasannya. Jika kata Metric adalah istilah yang digunakan dalam perusahaan atau organisasi anda maka gunakan saja. Istilah resmi dari struktur Balanced Scorecard seperti yang ditetapkan oleh the Balanced Scorecard Institute yang sebenarnya digunakan adalah istilah Performance Measure.  Tetapi dalam korporasi, istilah KPI lebih sering digunakan. Mungkin ada kaitannya dengan era saat Management By Objectives yang menggunakan “indikator” sebagai ukuran kinerja sempat popular.

 

KRITERIA BAGI KEY PERFORMANCE INDICATORS

Untuk bisa digunakan, sebuah Key Performance Indicator harus memenuhi 5 buah kriteria atau syarat di bawah ini.

  1. Terkait Pada Sasaran (Objective).

        Sebuah KPI bukan sasaran tetapi KPI hanya akan punya peran yang signifikan bila terkait dengan sebuah sasaran yang harus atau ingin dicapai seseorang atau satu kelompok yang bertanggung jawab atas pencapaiannya. Jika tidak ada tujuan yang harus dicapai, untuk apa ada KPI karena tidak ada yang diukur. Oleh karena itu sebuah KPI tidak bisa tiba-tiba saja muncul dan digunakan tanpa terkait dengan sebuah sasaran kinerja yang harus atau ingin dicapai.

Catatan: Dalam semua buku dan artikel berbahasa Inggris tentang topik-topik manajemen strategis, KPI, dan topik-topik yang relevan, istilah yang selalu digunakan untuk menyebut tujuan jangka menengah dan pendek yang bersifat kuantitatif dan bisa diukur adalah “OBJECTIVE”. Untuk sasaran yang lebih pendek dan merupakan bagian dari Objective digunakan “Target” seperti misalnya dalam “sasaran tembak”. Sedangkan untuk tujuan jangka panjang digunakan istilah “GOAL”. Tetapi di lingkungan korporasi Indonesia, istilah “objective” telah umum di-Indonesiakan menjadi SASARAN. Demikian, agar menjadi jelas.

  1. Bisa Dihitung:

Yang dimaksud dengan bisa dihitung untuk KPI adalah bahwa bisa dikuantifikasi yaitu “sebuah ukuran kuantitatif” bisa ditetapkan atau di-“tempelkan” kepadanya. Contoh-contoh dari kuantitas adalah ‘jumlah’ (number), persentasi atau nilai moneter. Harap diperhatikan bahwa Persentasi yang dimaksud di atas bukanlah persen dari keberhasilan.  Kesalahan yang sering dilakukan dalam menetapkan KPI adalah saat mengukur kemajuan pembangunan sebuah proyek yang dilakukan adalah berapa banyak pekerjaan yang telah selesai dilakukan. Hanya karena sebuah proyek telah berhasil diselesaikan secara keseluruhan (100%) tidaklah berarti bahwa proyek itu sebuah keberhasilan (sukses). Padahal mungkin waktunya telah “molor” dan mengalami “mangkrak” cukup lama sehingga biayanya membengkak! Sukses tergantung pada DAMPAK dari yang dihasilkan, BUKAN pada penyelesaian sebuah kegiatan.

  1. Bisa Dibandingkan.

        Sejumlah nilai mungkin menarik tetapi apakah kemudian berguna tergantung pada apakah bila dibandingkan dengan capaian yang optimal, lalu bisa diterima/akseptabel, atau tidak. Tiap KPI harus punya sebuah pembanding atau standar sebagai “patokan”.  Bila bisa diperoleh “patokan” yang dianggap bisa diterima sebagai “standar untuk sektor industri terkait” akan lebih bagus lagi.

  1. Ada Bukti

Bukti bisa merupakan hasil dari menghitung dan membandingkan secara tepat.  Adalah penting untuk berusaha memperoleh ukuran yang akan diterima dari semua sisi oleh semua stakeholders (pemilik kepentingan).

  1. Terikat Pada Waktu

Semua kegiatan dan upaya mencapai sebuah tujuan terikat dengan waktu, kapan itu harus selesai? Atau bahwa ukuran itu hanya berlaku untuk tahun berjalan, dll.

Baca juga:  Pola Kepribadian Dan Gaya Kepemimpinan

 

Proses Penetapan KPI . Ada 3 (tiga) langkah yang harus dilakukan untuk menentukan dan menetapkan Key Performance Indicators yang tepat. Tiga langkah tersebut akan dijelaskan di bawah ini.

1.Tetapkan Dahulu Sasaran (Tujuan) Yang Harus Dicapai

Senada dengan Kriteria KPI yang nomor (1), maka ada sebuah ketentuan yang berlaku “mutlak” yang juga telah dijelaskan dalam bagian tentang KRITERIA KPI bahwa KPI-KPI harus berbasis tujuan. Sebuah KPI tidak bisa ada atau diadakan kecuali akan berkontribusi pada sebuah sasaran (tujuan). Dalam pelaksanaannya memang dapat terjadi bahwa penetapan tujuan dan KPI nya berlangsung secara bersamaan atau paralel. Tetapi bagaimanapun juga, sebuah KPI TIDAK BISA ADA TANPA ADA SASARAN YANG AKAN DIUKURNYA. Kesalahan lain yang justru masih seringkali terjadi pada saat menetapkan KPI dalam perencanaan adalah mengkaitkannya dengan kegiatan yang akan dilakukan, bukan dengan hasil yang harus dicapai.

Penetapan Tujuan harus dimulai pada jajaran tertinggi dalam struktur organisasi perusahaan yaitu oleh Dewan Direksi bersama Dewan Komisaris. Setelah itu maka Tujuan-tujuan yang ingin atau harus dicapai tersebut di-”turunkan” dan dibagikan (cascaded) ke jajaran di bawah Direksi dan seterusnya. Dalam perusahaan BUMN semua sasaran yang HARUS dicapai dalam satu tahun kalender (tahun finansial) tercantum dalam dokumen yang disebut “Kontrak Manajemen”. Kontrak Manajemen tersebut mengacu kepada apa yang disebut Kriteria Perusahaan Kinerja Unggul disingkat KPKU yang diadopsi dari kriteria pengukuran Malcolm Balridge yang kemudian digunakan oleh Kementerian Negara BUMN untuk menilai kinerja tahunan BUMN.

Sebuah contoh daftar sasaran kinerja sebuah BUMN untuk tiap Perspektif yang ditetapkan dalam KPKU yang tercantum dalam Kontrak Manajemen Direksi untuk tahun 2017 dapat dilihat di bawah. Harap diperhatikan bahwa Sasaran Kinerja tersebut sudah sekaligus mencantumkan KPI–nya dan lengkap dengan target capaiannya. (Bagian yang ditebalkan adalah KPI).

SASARAN KINERJA KORPORAT

I.Fokus Keuangan dan Pasar:

  1. Terwujudnya Rasio Keuangan EBITDA / Interest, minimal x kali;
  2. Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan Usaha minimal y %;
  3. Terwujudnya Operating Profit (Yield) ÷ Product minimal Rp x per Produk
  4. Terwujudnya Asset Turnover Ratio minimal z %.

II. Fokus Pelanggan:

  1. Terwujudnya Indeks Kepuasan Pelanggan minimal 6, dari 10 skala Likert;
  2. Terwujudnya Ketepatan Waktu minimal 75%;
  3. Terwujudnya Peningkatan Volume Cargo minimal 130%.

III. Fokus Efektivitas Produk dan Proses:

  1. Terwujudnya Sinergi BUMN minimal 100%;
  2. Terwujudnya Accident Rate (serious accident) max …. kali;
  3. Terwujudnya Facillities Utilization minimum ….%.

IV. Fokus Tenaga Kerja:

  1. Terwujudnya peningkatan Indeks Kepuasan Pegawai melalui …… pada tahun 2017 minimal mencapai nilai PUAS dalam skala Likert
  2. Terwujudnya Peningkatan Pelatihan SDM minimal ….%;
  3. Terwujudnya Peningkatan Produktivitas Pegawai vs Revenue minimal Rp.x.xxx.xxx.xxx. per pegawai.

V. Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan:

  1. Terwujudnya Skor Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dengan skor minimal 700.
  2. Terwujudnya Skor Penerapan Good Corporate Governance (GCG) dengan nilai minimal 90;
  3. Terwujudnya Realisasi Penyaluran Program Kemitraan & Bina Lingkungan (PKBL) minimal 80%;
  4. Terwujudnya Realisasi Pelaksanaan PMN minimal 95% untuk tahun 2017;
  5. Terwujudnya Ketepatan Penyampaian Laporan Elektronik maksimal 30 hari setelah tanggal akhir triwulan (100%).

Bagi mereka yang memimpin Satuan Kerja di bawah Direksi harus menyepakati dengan Direktur yang menjadi atasannya, penjabaran dan batasan sasaran kinerja yang dilimpahkan kepada mereka untuk dicapai. Kriteria untuk Sasaran Kinerja yang akan dipilih untuk dicapai dalam tahun kerja terkait adalah sebagai berikut:

  1. Akan menjadi kontribusi terhadap upaya pencapaian sasaran dan tujuan strategis Korporat atau Sasaran Kinerja Satuan Kerja Atasan masing-masing.
  2. Termasuk dalam kategori penting atau krusial untuk dicapai.
  3. Sasaran bersifat spesifik, punya batas-batas dan parameter yang tegas.
  4. Ada ketentuan tentang waktu untuk mencapainya, yang harus “single period”, bukan “multi years” (berkelanjutan/rutin).
  5. Wewenang dan tanggung jawab penuh untuk memastikan bahwa sasaran tersebut akan bisa dicapai berada di tangan pejabat yang menetapkan sasaran itu.
  6. Keberhasilannya BISA DIUKUR
Baca juga:  Management By "Blusukan"

 

2. Deskripsikan Hasil Yang Harus Dicapai

Telah ditegaskan di bagian terdahulu bahwa KPI harus terkait dengan sasaran sekaligus dengan HASIL yang dicapai. Oleh karena itu adalah penting untuk membiasakan menggunakan kata dan kalimat yang berorientasi hasil saat akan menuliskan sasaran kinerja. Itu akan memaksa kita untuk berpikir secara lebih tepat tentang apa yang sebenarnya harus kita capai, BUKAN yang harus kita kerjakan.  

        Contoh, jika kita membaca sebuah sasaran kinerja yang ditulis dengan kalimat berbunyi; “mengimplementasikan rencana penjualan”, mungkin dianggap sebagai wajar dan layak untuk dilakukan. Tetapi, itu bukan sebuah Sasaran Kinerja, melainkan sebuah kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran kinerja yang lebih spesifik. Kalimat itu tidak memberi informasi apapun tentang keberhasilan atau kegagalan dari rencana tersebut. Mungkin saja, kegiatan “mengimpelementasikan rencana penjualan” memang merupakan sebuah kegiatan yang harus dilakukan dalam upaya mengurangi waktu yang digunakan untuk mengkonversi permintaan informasi tentang produk atau jasa yang kita tawarkan menjadi penjualan”. Tetapi akan lebih baik bila mengubahnya dengan menambahkan “ukuran” dalam bentuk angka menjadi: “Menurunkan jumlah hari yang harus digunakan untuk mengkonversi permintaan informasi menjadi penjualan dari 30 hari menjadi 20 hari!”.  Sangat jelas bedanya.

    Rangkuman:

  1. Periksa bahwa yang ditulis sebagai sasaran adalah benar sebuah sasaran (bukan sebuah kegiatan/aktivitas rutin, rencana kerja atau proyek yang harus dikerjakan)
  2. Tuliskan sasaran dengan menggunakan kata-kata atau kalimat yang berorientasi pada hasil yang harus dicapai
  3. Hindari penggunaan kata-kata atau istilah-istilah umum yang popular. Bila memungkinkan, usahakan mengikutkan hal-hal yang bisa dilihat, disentuh atau dirasakan secara fisik.

 

3. Mengidentifikasi ukuran (KPI). Ada empat hal penting yang harus terjadi saat mengidentifikasi ukuran (KPI):

  1. Harus digambarkan dengan jelas (dan didasarkan pada sebuah sasaran)
  2. Perlu diberi peringkat (bobot) menurut derajat pentingnya.
  3. Harus bisa dihitung
  4. Harus ditetapkan siapa “pemilik” ukuran tersebut (yang harus menggunakannya).

Tidak masalah bila pada awalnya harus digunakan uraian yang cukup panjang untuk menjelaskan tiap KPI. Setelah terbiasa, kalimat yang digunakan akan menjadi lebih pendek. Untuk membantu para pejabat yang baru dalam sebuah jabatan, biasanya untuk setiap ukuran/KPI harus diusahakan agar tersedia sebuah deskripsi/uraian yang menjelaskan secara rinci tentang banyak aspeknya termasuk tentang 4 hal yang disebut di atas, rumus, dan lain-lain. Dalam banyak perusahaan, uraian atau deskripsi tersebut seringkali dinamai KAMUS KPI.

*. Topik CASCADING dibahas khusus dalam sebuah tulisan terpisah

Jakarta 20 April 2017