Pengantar

Istilah cascading seringkali ditemukan dalam buku-buku, artikel blog dan juga materi pelatihan tentang manajemen, khususnya yang terkait dengan topik-topik strategi dan manajemen kinerja. Bukan hanya dalam buku, artikel atau materi pelatihan yang ditulis dalam bahasa Inggris, tetapi juga dalam bahasa Indonesia oleh para penulis Indonesia. Tetapi dari semua penjelasan dalam “textbook”, artikel dan materi itu belum ada yang bisa menggambarkan dengan cara yang mudah dipahami apa sebenarnya yang dimaksud dengan istilah cascading tersebut dan bagaimana cara menerapkannya. Malahan, hampir semua tulisan, buku dan materi tersebut juga lebih suka menggunakan istilah aslinya dalam bahasa Inggris yaitu cascading karena memang sukar sekali ditemukan padanan kata dalam bahasa Indonesia untuknya.

Arti Cascading.

Kata cascading adalah sebuah kata dalam bahasa Inggris yang kata asalnya yaitu “to cascade” punya arti “menurun” tetapi bukan untuk menjelaskan jalan yang menurun atau penyakit yang menurun.  Cascade berarti menurun seperti air terjun yang terdiri dari beberapa tingkatan, bukan yang “tunggal” yang hanya terdiri dari satu tingkatan. Dalam kamus bahasa Webster dan Oxford, kata cascade dijelaskan sebagai berikut:

Agar lebih jelas sengaja ditampilkan foto di bawah ini.

Apa Yang Dimaksud Dengan CASCADING Dalam Proses Manajemen Kinerja?

Setelah kita mengetahu arti yang tepat dari kata cascading tentu kita jadi ingin tahu apa artinya dalam proses manajemen kinerja organisasi dan bagaimana cara melakukannya? Dalam manajemen, istilah cascading juga diartikan sama yaitu menurun secara bertahap, bukan terjun sekaligus. Pertanyaannya tentu;

  1. Apa yang turun atau lebih tepat diturunkan?
  2. Bagaimana cara menurunkannya? Apakah seperti air terjun itu yang dilepas begitu saja?
  3. Apakah setelah turun semua pekerjaan dianggap selesai? Apakah juga seperti air terjun itu yang kemudian mengalir ke hilir dan masuk sungai serta samudera secara bebas?

Di sinilah letaknya perbedaan cascading dalam konteks air terjun dengan yang dimaksud dengan cascading dalam lingkup manajemen. Cascading dalam konteks manajemen adalah “menurun” yang direncanakan, dikendalikan, dimonitor dan diukur/ dinilai. Apa yang diturunkan harus dipastikan dan diyakinkan akan menghasilkan apa  yang diinginkan dan akan kembali ke-“atas”. Untuk mendapat gambaran, saya berikan sebuah contoh di halaman berikut.

 

Sebuah Contoh Penerapan Cascading.

PT TAHU TOP

        PT TAHU TOP adalah sebuah perusahaan pembuat dan pemasar tahu modern yang menggunakan teknologi canggih yang didatangkan dari Jepang, didirikan oleh sekelompok pemilik modal pada tahun 2014 lalu. Sejak awal beroperasi, pada awal tahun 2015 lalu, dalam rapat gabungan Direksi dan Dewan Komisaris untuk membahas  Strategi, Sasaran Kinerja dan Rencana Kerja Jangka Menengah, Dewan Komisaris yang mewakili para pemilik saham menyampaikan kepada Dewan Direksi sejumlah sasaran kerja yang harus dicapai oleh Direksi dalam 5 tahun pertama operasinya.  Salah satunya yang paling ditekankan adalah bahwa setiap tahun, perusahaan harus memperoleh Laba Bersih Setelah Dipotong Pajak dan Bunga Pinjaman Bank (Net Profit After Tax & Interest = N.P.A.T.I) minimal sebesar 10% dari modal yang ditanamkan, yaitu sekitar 3% lebih tinggi daripada Bunga yang akan diperoleh bila dana pemegang saham itu didepositokan di Bank.

Catatan: NPATI itu adalah salah satu ukuran keberhasilan atau yang popular dengan sebutan KPI (Key Performance Indicators) yang paling dipegang teguh oleh para pemilik dan pendiri perusahaan (pemegang saham). NPATI adalah salah satu dari KPI untuk satu area kinerja yang menjadi tanggung jawab utama Direksi yaitu area keberhasilan finansial. Area Kinerja itu dalam sistem Management By Objectives (MBO) disebut Key Result Areas sedangkan dalam sistem Balance Scorecard (BSC) disebut “Aspects”. NPATI itu termasuk salah satu dari banyak KPI untuk apek Finance.

Dengan mengacu kepada pesan atau keputusan dari Dewan Komisaris tersebut, Dewan Direksi selanjutnya mengadakan rapat khusus untuk membahas pembagian tanggung jawab di antara mereka sendiri. Dalam rapat khusus tersebut Direktur Keuangan menyampaikan bahwa setelah ia melakukan penghitungan, untuk bisa memperoleh NPATI sebesar 10% maka perusahaan harus memperoleh LABA KOTOR OPERASI (Gross Margin) sebesar 17%, yaitu: Seluruh Pendapatan dari Penjualan Tahu (Sales Revenue) dikurangi dengan Biaya Pembuatannya ditambah dengan biaya-biaya operasional dan biaya-biaya tetap (overhead) lainnya. Bagaimana dua orang direktur pimpinan bidang/fungsi inti (core functions) dari industri ini yaitu bidang Pemasaran dan bidang Produksi, menjabarkan tanggung jawab yang diturunkan (cascaded) kepada mereka akan kita bahas di bawah ini.

  1. Direktur Pemasaran. Ia menghitung bahwa untuk mendapatkan laba kotor yang dihitung oleh Direktur Keuangan, maka tiap tahun, perusahaan harus bisa menjual X juta buah Tahu Top dari berbagai jenis dan variasi dengan harga jual Rp. Y per bijinya. Direktur Pemasaran menghitung bahwa diperlukan juga 1% tambahan produk Tahu untuk keperluan promosi, test dll. Direktur Pemasaran bersama timnya yang terdiri dari Manajer Pengembangan Produk, Manajer Perencanaan Pemasaran dan Promosi, dan Manajer Penjualan dan Distribusi telah merumuskan strategi pemasaran. Setelah memperoleh data dan informasi lengkap tentang bisnis tahu di Indonesia, khususnya di Jakarta melalui penelitian yang intensif dan dipercaya keakuratannya, mereka kemudian menetapkan sasaran kinerja dan rencana dengan fokus pada 4 P yaitu aspek-aspek utama dari strategi pemasaran yang biasa digunakan oleh para ahli pemasaran;
  • P1 = Pengguna/Pembeli: Segmen (kelompok pembeli) akan dijadikan target untuk memasarkan produk-produk yang mereka akan buat.
  • P2 = Produk: Jenis Produk: bentuk, harga, rasa, spesifikasi seperti apa yang harus dibuat yang semua didasarkan pada segmen pasarnya.
  • P3 = Penjualan: Tempat di mana tahu-tahu itu akan disediakan (dijual) di mana agar target pasar yang dituju mudah mendapatkannya; Pasar tradisional? Pasar Modern? Supermarket? On line?
  • P4 = Promosi: Taktik dan Teknik Promosi seperti apa yang akan digunakan untuk memastikan bahwa semua target konsumen (pembeli) dalam tiap segmen akan mendapat informasi lengkap tentang produk itu, termasuk jenis/varietas, harga, tempat di mana tersedia dll.

Untuk Tahun Kerja 2017 Para Manajer bawahan Direktur Pemasaran tersebut menetapkan Sasaran-sasaran Kinerja untuk bidang-bidang yang mereka bertanggung jawab penuh lengkap dengan Indikator Kinerja dan rencana kerja (action plan) yang rinci sehingga siap dilaksanakan. Selanjutnya mereka juga membagi-bagi sasaran kinerja tanggung jawab mereka dengan bawahan masing-masing sampai habis. Pada tahap selanjutnya mereka mengarahkan, memonitor dan mengukur serta mengevaluasi capaian kinerja bawahan masing-masing yang bila keseluruhannya dijumlahkan akan menjadi capaiannya sendiri.

  1. Direktur Produksi. Dengan berpegang pada hasil perhitungan yang dilakukan oleh Direktur Pemasaran, maka ia telah menghitung bahwa bila Direktur Pemasaran harus menjual X juta unit tahu maka ia harus memproduksi X juta ton + 1% ekstra seperti yang diminta Direktur Pemasaran dengan kualitas yang telah ditetapkan, pada saat produk itu diperlukan dan dengan harga satuan yang telah dihitung dan ditetapkan. Untuk memastikan bahwa tanggung jawabnya tersebut akan bisa direalisasi maka ia telah meminta Manajer Perencanaan dan Pengendalian Produksi untuk menyusun rencana yang rinci mengacu kepada sasaran kinerja untuk direktoratnya yang ditetapkan dan disepakati Direksi. Setelah itu ia mengumpulkan semua manajer yang memimpin satuan kerja yang berada di bawah koordinasi dan pengawasannya untuk melaksanakan cascading yaitu membagi-bagi tanggung jawab dalam bentuk sasaran kinerja tersebut. Pembagian tersebut adalah seperti berikut;
    1. Manajer Logistik. Manajer Logistik bertanggung jawab memimpin unit kerja logistik dengan efektif untuk memastikan bahwa penyediaan bahan baku berupa Kacang Kedelai yang memenuhi standar kualitas dan dalam kuantitas yang telah ditetapkan, dengan kisaran harga yang tepat dan pada saat (waktu) yang tepat akan berjalan dengan lancar.
    2. Manajer Sarana. Manajer Sarana mendapat tanggung jawab untuk memimpin operasi dari unit kerja secara efektif untuk memastikan bahwa semua peralatan utama dan peralatan pendukung yang akan digunakan akan berada dalam kondisi prima untuk beroperasi tanpa gangguan yang dapat menghentikan proses produksi.
    3. Manajer Produksi. Ia mendapat tanggung jawab memimpin jalannya unit produksi secara efektif dan efisien untuk memastikan bahwa seluruh proses produksi dari fase awal sampai fase akhir akan berjalan sempurna dan menghasilkan output dalam kuantitas yang telah ditetapkan, sesuai kualitas yang telah ditetapkan, pada saat diharuskan tersedia dan dengan biaya produksi yang telah ditetapkan.
    4. Manajer Pengendalian Mutu (Quality Control). Manajer Pengendalian Mutu mendapat tanggung jawab memimpin unit kerja yang melaksanakan pengecekan mutu dari mulai bahan baku dan bahan pembantu yang masuk ke proses produksi dan semua produk tahu yang dihasilkan dari proses untuk memastikan bahwa semua produk yang dihasilkan tersebut memenuhi standar mutu yang ditetapkan.

Para Manajer di bawah Direktur Produksi tersebut kemudian harus menetapkan

sasaran kerja untuk tahun kerja yang ditetapkan lengkap dengan indikator kinerja yang akan dipergunakan untuk mengukur keberhasilan mereka mencapai sasaran-sasaran kinerja tersebut.

Pimpinan Satuan Kerja lainnya yang lebih bersifat pendukung (supporting) misalnya Direktur Keuangan dan Direktur SDM dan Umum juga telah mendapat pembagian tanggung jawab masing-masing sesuai dengan bidang masing-masing. Demikian juga, mereka pun harus membuat sasaran-sasaran kerja dan rencana kerja masing-masing. Tetapi bagaimana proses pembuatan rencana kerja untuk dua satuan kerja utama dari fungsi-fungsi pendukung itu tidak akan dibahas dalam  contoh ini agar tidak menjadi terlalu panjang. Demikianlah kira-kira apa yang terjadi dalam apa yang disebut cascading dalam manajemen kinerja korporasi dan organisasi yang non bisnis.

 

Jakarta, 20 April 2017