Siang ini saya iseng membuka file tulisan/artikel lama saya yang terkait manajemen sumber daya manusia dan manajemen umum. Tanpa diduga saya menemukan beberapa “klipping” laporan wawancara oleh wartawan media cetak dengan saya antara tahun 1987 sampai 1996. Yang paling menarik adalah wawancara dengan Harian Neraca (Jakarta), Jawa Pos, dan Suara Karya. Saat saya membaca kembali wawancara itu, saya terkejut juga karena topik-topik wawancara itu ternyata saat ini pun masih menjadi topik pembahasan yang hangat. Topik itu juga akan menjadi topik bahasan dalam acara “Meet & Talk” yang diselenggarakan oleh DPD PMSM Jatim di Surabaya pada tanggal 11 Februari 2017 nanti.

Pada tahun 1986 – 1987 itu, kita semua masih menggunakan istilah Manajemen Personalia. Baru mulai tahun 1992 digunakan sebutan Manajemen Sumber Daya Manusia. Saya meminta bantuan kepada Denny untuk memasukkannya di Blog saya agar para generasi muda yang saat ini berkiprah dalam bidang MSDM/HCM mengetahui riwayat perkembangan MSDM di Indonesia dan apa yang dilakukan oleh PMPI/PMSM untuk mendorong perkembangan profesi tersebut.

Selamat membaca.

==== ==== ==== ==== 

Selasa, 18 Agustus 1987
Sumber: HARIAN NERACA Opini – Forum
Oleh: AS. Ruky
Dalam Usaha Meningkatkan Produktivitas Tenaga Kerja Peran Eksekutif Personalia Perusahaan

Banyak eksekutif personalia mengeluh bahwa mereka hanya diperlakukan atau dibutuhkan untuk bertindak sebagai “keranjang sampah”; yaitu penampung persoalan-persoalan ruwet (dalam bidang kepegawaian atau umum) yang orang lain tidak mau melakukannya.

Sebagian lain mengeluh bahwa mereka hanya dibutuhkan untuk bertindak sebagai “bumper” pada waktu perusahaan harus berhadapan dengan buruh/Serikat Pekerja atau dengan pihak Departemen Tenaga Kerja.

Keluhan-keluhan itu ada dasarnya. Memang masih banyak perusahaan mengadakan bagian personalia semata-mata untuk melaksanakan tugas-tugas “Tata usaha” kepegawaian seperti daftar hadir, daftar lembur dan lain-lain.

Mungkin ditambah pula dengan tugas-tugas “keranjang” dan “bumper” itu. Keadaan ini mungkin disebabkan oleh kurangnya pengertian pengusaha/pimpinan perusahaan mengenai apa yang harus diharapkan dari seorang eksekutif personalia. Tetapi dapat juga terjadi bahwa pengusaha/pimpinan perusahaan sebenarnya mengerti akan hal itu tetapi merasa bahwa fungsi pengelolaan

sumber daya manusia masih bisa ditanganinya sendiri, mungkin juga karena ia belum mempunyai seorang eksekutif personalia yang dapat melaksanakan fungsi-fungsi yang lebih besar/lebih luas lagi.

Apa sebenarnya misi dan kontribusi eksekutif personalia yang seharusnya? Kontribusi yang harus dibuat oleh seorang eksekutif personalia adalah pada usaha meningkatkan produktivitas tenaga kerja di perusahaan di mana ia bekerja.

Ini adalah bidang hasil kerja (kontribusi) utama seorang eksekutif personalia. Dengan kata lain, apapun yang dilakukan, atau diusulkan olehnya harus menuju pada peningkatan produktivitas tenaga kerja.

Produktivitas tenaga kerja adalah hasil perpaduan antara prestasi kerja (performance) tenaga kerja itu dengan teknologi yang digunakan. Teknologi yang dimaksud di sini mencakup alat kerja, bahan-bahan dan cara kerja yang digunakan.

Prestasi kerja ditentukan oleh motivasi (kemauan) dan kemampuan yang dimiliki.

Dalam kedua aspek inilah seorang eksekutif personalia seharusnya memainkan peran yang penting. Dalam usaha menumbuhkan dan meningkatkan kemauan (motivasi) kerja, perusahaan harus menciptakan suatu lingkungan kerja yang “tepat”, baik fisik maupun psikologis, misalnya hubungan atasan bawahan dan karyawan dengan manajemen umumnya yang harmonis.

Eksekutif personalia harus berperan besar dalam bidang ini; baik sebagai perancang dan pengendali sistem-sistem yang perlu seperti sistem penggajian yang baik, sistem perangsang, sistem penilaian prestasi kerja, juga sebagai “penasihat ahli.”

Misalnya dalam hubungan atasan bawahan dan hubungan manajemen karyawan, seorang eksekutif personalia harus benar-benar ahli, termasuk dalam bidang Hubungan Industrial Pancasila. Seorang eksekutif personalia harus menguasai pula usaha-usaha lain untuk menumbuhkan motivasi seperti: teknik seleksi tenaga kerja untuk mencari calon karyawan yang bermotivasi tinggi, teknik-teknik lain seperti peningkatan partisipasi karyawan melalui program-program seperti Manajemen Berdasarkan Sasaran, dan yang sekarang sedang popular yaitu program Gugus Kendali Mutu dan Quality Control Circles.

Dalam usaha meningkatkan :kemampuan: pegawai maka peran eksekutif personalia sangat jelas. Ia harus ahli dalam menganalisis kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pendidikan pegawai, mampu merencanakan pelatihan dan juga menyusun rencana pengembangan.

Baca juga:  “Berbasis Kompetensi” (Competency Based)

Peran-peran tersebut seharusnya dihayati terutama oleh para eksekutif personalia dan mereka harus berusaha meyakinkan para pimpinan perusahaan bahwa prestasi kerja mereka harus diukur dengan kontribusi yang mereka berikan pada peningkatan produktivitas.

Bila ini terjadi maka eksekutif personalia dan bagian personalia akan memperoleh “pengakuan” yang cukup tinggi, seperti yang terjadi di Jepang di mana seorang pejabat tertinggi bidang personalia selalu dianggap pejabat senior kedua setelah Presiden DIrektur (Prof. William Ouchi dalam bukunya Terori Z).

==== ==== ==== ==== 

Sumber: JAWA POS, JUMAT KLIWON 17 JULI 1987
Halaman V
Kepala Personalia Ideal, Tergantung Kebutuhan Perusahaan 

Surabaya, JP

Bagian personalia dalam suatu perusahaan, bagaimanapun tak lepas dari bagian lain dalam memberikan keuntungan bagi perusahaan.

“Semakin terampilnya seorang kepala personalia, semakin berkembang pula perusahaan yang bersangkutan”, kata Drs. A.S. Ruky, ketua umum DPP PMPI (Perhimpunan Manajemen Personalia Indonesia).

Karena itu memanfaatkan tangan besi untuk memanajemen sumber daya manusia Indonesia, saat ini sudah bukan saatnya lagi. “Yang penting sekarang adalah meningkatkan mutu kepada personalia itu sendiri, katanya, kemarin.

Namun bukan berarti bahwa mutu kepala personalia di Indonesia pada umumnya saat ini kurang sekali. “Tentang itu, saya katakan relatif sekali”, kata Ruky di Wisma SIER Rungkut, kemarin. Sebab, bermutu atau idealnya seorang kepala personalia, itu sangat tergantung pada kebutuhan dan pemanfaatannya oleh perusahaan. “Kalau perusahaan belum menganggap perlu tenaga yang demikian terampil, yang adapun sudah ideal”, katanya.

Dikatakan, meski seorang kepala personalia sangat baik, kalau perusahaan tidak membutuhkan, tenaga tersebut tidak akan dibeli. “Ideal dan tidaknya itu ditentukan oleh kebutuhan”, katanya.

Sebab menurut Ruky yang berbicara di depan anggota PMPI Jawa Timur itu, seorang kepala personalia yang ideal, belum tentu dapat bekerja dengan ideal pula di suatu perusahaan. “Sekali lagi, ideal itu relatif sekali”, ujarnya lagi.

Namun demikian bukan berarti bahwa kepala personalia ideal tidak mungkin dicapai dalam suatu perusahaan, kata Ruky. Sebab, bagaimanapun pejabat pengelola sumber daya manusia ini harus membekali diri dengan keterampilan yang cukup untuk memfungsikan jabatannya secara maksimal.

“Kepala personalia sekarang tidak lagi hanya sebagai pejabat yang mengurusi gaji dan kehadiran karyawan saja”, katanya. Tapi sudah secara langsung terlibat dalam soal-soal strategis, lanjutnya.

Sehingga bagian yang semula diadakan karena ada unsur terpaksa, sekarang ini fungsinya sudah dapat disejajarkan dengan bagian-bagian lain dalam perusahaan. “Itu kalau kita bisa meyakinkan kebenaran program kita”, katanya. Sebab program yang dilakukan bagian personalia tak terlepas dengan bagian lain yang juga memberikan keuntungan pada perusahaan. “Karena itu kalau mengajukan program, hendaknya dilakukan dengan angka”, katanya.

Sementara itu sekretaris PMPI cabang Jawa Timur kepada Jawa Pos mengakui bahwa kepala personalia di Jawa Timur saat ini memang masih memiliki kekurangan. “Yaitu mereka belum dapat menjual idenya”, kata D. Herman H. Endro. Dikatakannya, pekerjaan seorang kepala personalia adalah menjual ide tersebut. “Sehingga apabila ide itu diterapkan dalam suatu perusahaan, berarti pula kepala personalia diakui eksistensinya”, katanya. Untuk menelorkan ide-ide itulah, Kata Herman, seorang kepala personalia harus memiliki keterampilan yang cukup. PMPI cabang Jawa Timur yang sekarang memiliki 150 anggota dan 9 Agustus mendatang menyelenggarakan reorganisasi kepengurusannya, kemarin juga telah membentuk DPC Sidoarjo. “Ini cabang pertama di Jawa Timur, segera menyusul daerah lain”, kata Mudji Pratisto SH, ketua umumnya. (sr)

==== ==== ==== ==== 

Sumber: SUARA KARYA, 24 MARET 1988
Peranan Manajemen Personalia Umumnya Masih Dianggap Remeh

JAKARTA (Suara Karya): Selama ini peranan bagian manajemen personalia di perusahaan-perusahaan skala menengah dan kecil masih dianggap remeh. “Hanya perusahaan-perusahaan besar dan perusahaan asing saja yang telah mengakui bahwa bagian manajemen personalia merupakan salah satu kunci bagi suksesnya perusahaan,” kata Ketua Umum Perhimpunan Manajemen Personalia Indonesia (PMPI), Drs. AS Ruky MBA, kepada pers di Jakarta, Rabu.

Menurut Ruky, kebanyakan pemilik perusahaan kecil dan menengah di Indonesia masih menganggap bagian manajemen personalia tak lebih dari sekedar “embel-embel” perusahaan saja. Artinya, bagian itu baru diperlukan jika perusahaan ada masalah yang menyangkut hubungan ketenagakerjaan antara buruh dan pemilik perusahaan, seperti pemogokan karyawan. Jika tidak ada, bagian manajemen personalia hanya ditugasi mengurus pekerjaan yang orang lain enggan mengerjakannya seperti mengurus daftar hadir, uang lembur, dlsb. “Pokoknya hanya yang menyangkut tugas tugas administratif saja,” kata Ruky.

Baca juga:  Tantangan Dan Peluang Bagi Para Tenaga Profesional Bidang Sumber Daya Manusia Dalam Era Persaingan Bebas Dan Bagaimana Menyikapinya

Sedangkan, demikian ditambahkan ketua Umum PMPI, untuk tugas-tugas yang menyangkut perencanaan ketenagakerjaan, pengembangan Sumber Daya Manusia dan peningkatan produktivitas, bagian manajemen personalia hampir sama sekali tidak dilibatkan oleh pemilik perusahaan. Padahal, tugas-tugas seperti itulah yang sebenarnya menjadi bidang kerja pokok bagian personalia. Dalam kondisi seperti itu, menurut Ruky, memang para eksekutif manajemen personalia tidak boleh lantas menyalahkan begitu saja pemilik perusahaan. “Mereka hendaknya berupaya terus meningkatkan pengetahuannya, sehingga suatu saat mereka mampu menjual gagasan kepada pimpinan yang bisa membawa ke arah kemajuan perusahaan”, katanya. Ia menambahkan, di samping itu para pimpinan perusahaan seyogyanya menyadari pula bahwa dengan ditugaskannya bagian manajemen personalia ke tugas pokoknya, yaitu mengembangkan sumber daya manusia, niscaya pada gilirannya akan bisa membawa perusahaan ke arah sukses. Konpernas PMPI

Memberi penjelasan mengenai PMPI; Ketua Umum PMPI mengemukakan, organisasi Profesi itu didirikan pada 29 Maret 1978, di Jakarta. Hingga kini anggotanya mencapai 600 orang yang tersebar di cabang-cabang PMPI sebanyak 9 cabang yang ada di kota-kota di Jawa, Sumatera dan Bali. Menurut Ruky, yang dalam kesempatan itu didampingi Sekjen PMPI, Drs. Sukartadi H, Ketua Bidang Pelayanan dan Konsultasi Ketenagakerjaan, Ir Imam Ismoyo, Ketua Bidang diklat PMPI, Mulianto MSc serta Titik Budjoko SH selaku anggota pengurus PMPI, mengatakan, dalam rangka HUT X PMPI maka akan dilangsungkan Konperensi Nasional I “Manajemen Sumberdaya Manusia”, di Hotel Hilton Jakarta pada 30-31 Maret mendatang.

Tujuan konperensi adalah untuk memperoleh gambaran peranan apakah yang diharapkan pemerintah dari PMPI dalam rangka turut serta menyukseskan pembangunan nasional. Juga PMPI ingin melihat bagaimanakah sebenarnya kondisi pendidikan nasional dalam kaitannya dengan tersedianya tenaga kerja di bidang manajemen personalia. Karena itu, dalam konperensi itu akan ditampilkan sebagai pembicara adalah Menteri Tenaga Kerja dan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan.

Juga akan ditampilkan pembicara dari kalangan praktisi manajemen personalia seperti Dirut PT Indosat, Ir. Jonathan Parapak, IGM Mantara dari PT USI/IBM, Presdir PT. Toyota Astra Jepang, Yamada serta Konsultan manajemen Dr Richard Barcock. Para pembicara dari kalangan praktisi itu akan menampilkan topik-topik yang mampu memberi gambaran pada para praktisi manajemen personalia mengenai masalah yang akan dihadapi dalam era industrialisasi mendatang. (Sud)

==== ==== ==== ==== 

Sumber: Bisnis Indonesia, Rabu, 10 Juli 1996
Ada pergeseran misi, visi & Strategi SDM

JAKARTA (Bisnis); Seorang eksekutif menggebrak meja petugas suatu perusahaan penerbangan nasional, sambil menanyakan kejelasan tiket yang sudah dipesannya. Dia tak dapat tempat duduk di pesawat, kendati statusnya sudah oke.

Contoh di atas hanya sebagian kecil dari banyak kasus yang timbul. Hampir tiap hari ada saja keluhan yang sering kita baca di surat kabar. Mengapa sampai terjadi?

Jawabnya sederhana. Sumber daya manusia (SDM).

SDM merupakan faktor utama dalam membentuk citra dan meningkatkan kinerja suatu perusahaan. Namun peran manajer SDM di Indonesia ternyata sering tidak menonjol, kalah popular dengan manajer pemasaran atau keuangan. Kita sering mendengar ucapan pemimpin atau pemilik suatu perusahaan bahwa SDM itu penting dalam meningkatkan kinerja perusahaan, tapi pelaksanaannya tidak demikian. Akibatnya timbul suatu paradox.

Bagaimana seorang karyawan bisa melayani konsumen dengan baik, kalau dia sendiri tidak puas, ungkap Gede Prama, Managing Director Organizational Dynamics Consultant.

Kini bukan lagi pimpinan yang dilayani, tapi sebaliknya, bersifat melayani sehingga memberikan kepuasan kepada karyawan, katanya. Jika para karyawan puas, lanjut Gede, akan terbentuk network satisfaction.

“Perlakukan dulu karyawan sebagai raja, baru konsumen menjadi raja,” ujarnya.

Menurut Gede, seringkali terjadi iklan yang bagus tidak diikuti dengan pelaksanaannya. “Yang penting pasarkan dulu, persiapan belakangan kalau sudah jalan,” Itu sama saja, strategi perusahaan dijual sangat murah, padahal melibatkan semua unsur, ungkap Gede. “Strategi yang baik sering tidak diikuti pelaksanaan yang baik.”

Baca juga:  Hubungan Industrial dan Hubungan Perburuhan di Indonesia

Intinya, pihak manajemen gagal memobilisasi komitmen untuk bertindak, jelas Gede.

“Padahal keberhasilan dan kegagalan tergantung pada komitmen untuk bertindak, bukan tergantung strategi.”

Menurut Gede, ada lima langkah untuk memobilisasi komitmen dalam bertindak, yaitu:

  1. Memimpin dengan pertanyaan bukan pernyataan.
  2. Mengembangkan water logic.
  3. Organisasi dan bisnis merupakan suatu jaringan manusia.
  4. Manajer SDM menjadi pusat jaringan.
  5. Setiap manajer bagian dari jaringan itu.

Yang menarik di sini, adalah mengembangkan water logic (logika air). Selama ini kebanyakan yang digunakan oleh SDM kita adalah logika batu (hardrock logic). Misalnya, atasan selalu benar.

Peran Manajemen 

Menghadapi perdagangan bebas seperti AFTA (2003), APEC (2010) dan WTO (2020) bukan soal gampang, sehingga memerlukan strategi perumusan. Pembahasan mengenai strategi tidak dapat dipisahkan dari misi dan visi suatu organisasi.

Misi menjelaskan alasan atau tujuan suatu organisasi didirikan, sedangkan visi menjelaskan impian yang ingin direalisasi oleh organisasi itu dalam waktu 5-25 tahun.

Sementara strategi menjelaskan suatu tujuan yang harus dicapai, tindakan yang diambil dan kebijakan yang ditetapkan dalam usaha merealisasi visi.

Menurut Achmad S. Ruky, Human Resources Director PT. German Motor Manufacturing, ada beberapa pilihan strategi usaha a.l. ekspansi ke sektor lain, ekspansi ke hulu/hilir dalam sektor yang sama, diversifikasi pasar, masuk pasar global dan diversifikasi produk.

Selain itu perlu juga dikasih strategi kebalikannya seperti, konsentrasi di sektor yang paling dikuasai, konsentrasi pada sektor tertentu, konsentrasi pada pasar tertentu, stick to domestic market dan kaizen, paparnya.

Strategi apapun yang dipilih suatu perusahaan akan mempengaruhi manajemen SDM, yaitu:

Manajer SDM, lanjut Ruky, harus terlibat dalam seluruh proses penyusunan strategi, apalagi perubahan lingkungan bisnis di Indonesia sangat pesat.

Manajer SDM juga harus selalu mengamati perubahan lingkungan bisnis secara keseluruhan seperti lingkungan makro ekonomi, politik & legal sosial, teknologi dan kompetisi, paparnya.

Berdasarkan suatu penelitian akan ada pergeseran peran manajemen SDM antara waktu sekarang dan akan datang.

Dulu, peran manajemen SDM yang paling dominan sebagai pelayan dan administrasi, tapi di mas a yang akan datang merumuskan visi, misi dan strategi perusahaan. Selama bagian SDM kedudukannya di luar top executive, sulit berkembang dengan baik, jelas Ruky. “Lihat saja masih sedikit perusahaan yang memiliki Direktur SDM.”

Gambaran makro SDM dalam 10 tahun mendatang akan berubah, lanjut Ruky, demikian pula dengan tantangan yang dihadapi yaitu :

  1. Ketenangan kerja (industrial peace) akan tetap memerlukan perhatian sangat besar.
  2. Usaha untuk memperoleh SDM dalam jumlah yang tepat sesuai klasifikasi dan sikap yang tepat sesuai kualifikasi, retensi tenaga terampil dan profesional akibat mobilitas yang tinggi.
  3. Kesempatan kerja dibandingkan kesempatan pengembangan karir (Kebutuhan aktualisasi diri)
  4. Tuntutan untuk peningkatan efisiensi, produktivitas dan kualitas.
  5. Usaha peningkatan kualitas SDM untuk mendukung No. 4

Lain lagi pandangan Marco P. Sumampouw, ketua Sekolah Tinggi Manajemen Labora. Menurut dia kompetensi SDM di masa yang akan datang ada tujuh bagian, yaitu:

  1. Manajemen diri sendiri, meliputi penguasaan diri, percaya diri, komitmen dan fleksibel.
  2. Keinginan untuk berprestasi, meliputi motivasi, inisiatif dan disiplin.
  3. Keterampilan hubungan antar manusia, meliputi kemampuan mempengaruhi orang lain, membina network/koneksi dan komunikasi.
  4. Mengembangkan budaya bangsa, yakni mengenal sejarah, mengamalkan falsafah Negara dan membina budaya nasional.
  5. Kemampuan teknikal dan profesional , yakni mencari informasi, menganalisis konseptual, keahlian teknis dan profesionalisme.
  6. Keterampilan melayani pelanggan, yakni mengenal perilaku pelanggan, mempunyai jiwa melayani dan menciptakan kepuasan pelanggan.
  7. Keterampilan manajerial, yakni menentukan tujuan, mengembangkan SDM, memimpin dan menjadi panutan kelompok.

Di masa mendatang kepandaian semata tidak cukup lagi, kata Marco, tapi penguasaan diri akan masuk perhitungan yang cukup penting. “Seorang yang bisa menguasai diri sendiri lebih dari pahlawan.”

“Mengatur orang lain sulit, mengatur bisnis itu lebih sulit, mengatur diri sendiri itu paling sulit,” ungkap seorang ahli dari University Wisconsin, AS.

*Nilam Sari D. Ambiar