PENGANTAR

Tulisan ini secara khusus dibuat untuk mengulas tentang topik yang dikenal dengan sebutan Pelatihan Manajemen. Topik itu sebelum ini memang belum sempat saya sentuh karena prioritas masih terpaku pada topik-topik lain terkait manajemen dan manajemen sumber daya manusia di Indonesia yang cenderung lebih sering dibahas. Tetapi selama dua minggu terakhir ini penulis menyadari bahwa selama beberapa tahun aktif menghasilkan tulisan dan buku terkait manajemen dan manajemen sumber daya manusia, topik pelatihan belum pernah penulis sentuh secara khusus. Atas dasar pertimbangan itu, dan kenyataan bahwa selama masa karirnya, penulis banyak terlibat dalam kegiatan pengembangan sumber daya manusia, termasuk melaksanakan berbagai pelatihan untuk level manajerial dalam masa 16 tahun terakhir, maka diputuskanlah untuk menghasilkan sebuah tulisan yang cukup panjang ini.  

KOMPETENSI MANAJERIAL 

Sebelum membahas lebih jauh tentang kegiatan pelatihan yang obyeknya kompetensi terkait manajemen, kita harus sepakati lebih dulu tentang apa yang kita maksud dengan manajemen dalam konteks ini. Pada akhir tahun 1950an sampai 1970an, ada sebuah definisi yang diberikan oleh seorang pakar & penulis manajemen Amerika Serikat bernama George R. Terry yang menyatakan bahwa manajemen pada dasarnya adalah; getting things done through the efforts of other people (“mencapai hasil melalui upaya yang dilakukan oleh orang lain”). Definisi itu sebenarnya lebih bersifat penyederhanaan dan difokuskan pada apa yang sebenarnya dilakukan oleh mereka yang diberi jabatan atau ditunjuk sebagai “manajer”. Dalam defInisi tersebut, secara otomatis sebenarnya sudah tercakup sebuah kemampuan atau keahlian yang harus dikuasai oleh mereka yang disebut “manajer”, yaitu kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk membuat “orang lain” itu mau dan siap bekerja mencapai hasil yang telah ditetapkan. Jadi, walaupun belakangan banyak pendapat dan ungkapan seolah-olah manajer berbeda dari pemimpin (leader), tetapi dalam kata menajamen itu sendiri sudah ada tuntutan kemampuan kepemimpinan.  

Bagi para praktisi manajemen, baik yang bekerja dalam bidang atau fungsi khusus (spesialisasi) ataupun yang sudah dalam posisi pimpinan puncak, kata manajemen merefleksikan sebuah kegiatan dalam bentuk proses yang terdiri dari tahap atau fase yang harus dilaksanakan tiap saat mereka bekerja untuk mencapai hasil yang telah ditetapkan oleh organisasi (institusi atau perusahaannya). Tahap-tahap dalam proses manajemen itu pada dasarnya sudah sangat kita kenal dan pasti dilakukan, yaitu mulai dengan merencanakan (menetapkan tujuan dan sasaran, apa yang harus dikerjakan, lalu mengorganisir (menetapkan siapa yang akan mengerjakan apa), memberi perintah untuk mulai bekerja, menyemangati, memonitor proses dan kemajuan dan akhirnya mengukur dan mengevaluasi kinerja atau hasil yang dicapai. Dalam bahasa bukunya, proses itu sering disebut dengan singkatan P.O.A.C. (Planning, Organizing, Actuating, Controlling), atau P.O.S.D.C. (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Controlling). 

Pengelompokan kompetensi untuk jabatan manajerial ini dijelaskan melalui sebuah ilustrasi seperti di bawah ini oleh Prof. Herbert Katz dari Harvard University Business Schools.

Kelompok kompetensi yang dalam gambar di atas masuk dalam kelompok yang berwarna kuning dan putih adalah semua yang disebut dengan soft competencies, tetapi yang masuk dalam bidang berwarna putih adalah bagian soft skills dari soft competencies. Ruang lingkup dan bobot untuk technical skills dan conceptual skills adalah berbeda untuk tiap levelnya. Tetapi ruang lingkup dan bobot soft skills adalah sama untuk semua tingkatan (level), tidak peduli apakah mereka berada pada level pratama (supervisor) ataupun pada level anggota Dewan Direksi. Tetapi khusus tentang penetapan visi (wawasan, impian dan arah yang harus ditempuh dalam jangka panjang), tanggung jawabnya berada di tangan pimpinan puncak (orang nomor satu) di organisasi itu. Pejabat pimpinan pada level-level di bawah Direksi bertanggung jawab untuk membuat rencana kerja termasuk sasaran yang harus dicapai yang mengacu kepada rencana strategis yang ditetapkan oleh Direksi.  

PENGELOMPOKAN JENIS-JENIS PELATIHAN MANAJEMEN

Semua pelatihan yang dilaksanakan dengan tujuan meningkatkan, memperluas, dan memperkuat kompetensi mereka yang menduduki jabatan manajerial yang dalam lingkungan institusi pemerintahan disebut jabatan struktural dapat dipisahkan dalam dua kelompok besar. Kelompok pelatihan yang pertama adalah semua pelatihan yang obyeknya adalah bidang-bidang yang bisa disebut sebagai hard competencies. Yang termasuk dalam kelompok hard competencies dari manajemen adalah semua pengetahuan dan keahlian yang bersifat teknis dan terkait langsung dengan semua fase dalam proses bisnis, baik yang termasuk kegiatan utama (core activities) ataupun kegiatan pendukung (supporting activities). Misalnya teknis produksi atau operasi, pemasaran dan penjualan atau keuangan dan sumber daya manusia. Bidang-bidang manajemen yang teknis ini, setelah kata manajemen selalu ditambahi dengan nama bidang atau fungsinya sehingga ada bidang-bidang:

  • Manajemen Produksi
  • Manajemen Operasional
  • Manajemen Pemasaran 
  • Manajemen Penjualan 
  • Manajemen Keuangan 
  • Manajemen Logistik 
  • Manajemen Informasi
  • Manajemen Sumber Daya Manusia,
  • Manajemen Risiko
  • Manajemen Perkantoran, 
  • Manajemen Keamanan, 

dan bidang-bidang lain ditambah dengan semua sub-bidangnya masing-masing, tergantung jenis dan besarnya perusahaan. Cakupan dan fokus dari pelatihan dalam bidang-bidang yang disebutkan di atas adalah Hard Competencies, yaitu semua knowledge (pengetahuan), yaitu semua yang harus diketahui secara mendalam dan skills-nya, yaitu apa yang harus mampu dilakukan mereka yang menangani bidang itu yang biasanya dapat mereka kuasai setelah mengikuti berbagai macam pelatihan yang telah khusus dirancang. 

Kelompok pelatihan manajemen yang kedua adalah yang cakupannya disebut Soft (Components of) Competencies itu. Kelompok pelatihan Soft Competencies ini kemudian dibagi lagi dalam dua sub-kelompok yaitu sub-kelompok Conceptual Skills (berada dalam bidang warna kuning) dan sub-kelompok Soft Skills (berada dalam bidang warna putih). Pelatihan untuk Conceptual Skills biasanya disebut Strategic Management Course dan diberikan khusus kepada mereka yang sedang dipersiapkan atau beraspirasi untuk menduduki jabatan manajerial puncak (Direksi atau Komisaris). Tetapi, dalam hampir semua program pendidikan manajemen Strata II seperti program MM atau MBA, para mahasiswanya, termasuk yang belum pernah bekerja pun sudah harus mempelajari pengetahuan ini, padahal mungkin baru setelah bekerja 15 sampai 20 tahun mereka baru bertemu lagi dengan topik itu. 

Sub-kelompok Soft Skills yang juga sering disebut People Skills mencakup semua knowledge dan skills yang harus dikuasai terutama oleh mereka yang mendapat tanggung jawab memimpin orang lain sebagai bagian dari pekerjaannya dan/atau bekerja sama dengan orang lain. Judul atau nama semua jenis pelatihan yang lingkup dan obyeknya adalah semua elemen dari Soft (People) Skills akan ditulis tanpa menyebutkan bidang kerja atau fungsi di ujungnya. Kelompok pelatihan manajemen ini biasanya merupakan bagian dari program Pengembangan Organisasi (Organizational Development).  Program Pengembangan Organisasi biasanya dilaksanakan untuk meningkatkan efektivitas organisasi melalui perubahan dalam sikap dan penumbuhan kembali saling percaya antar anggota tim kerja yang berujung pada meningkatnya kerja sama yang sinergis antar mereka sebagai anggota sebuah tim kerja yang kreatif proaktif. Kerja sama sinergis tersebut diharapkan akan mempermudah menyelesaikan masalah yang mungkin ditemukan terkait pekerjaan mereka sehari-hari. Yang tercakup dalam kelompok Soft Skills adalah misalnya Interpersonal Skills yang di dalamnya ada Interpersonal Communication, Trust Building, Team Building, dan lain-lain.

 Ada 5 (lima) hal utama yang diharapkan berubah ke arah lebih positif atau semakin berkembang setelah seseorang mengikuti pelatihan yang fokusnya Soft  Skills ini:  

  1. Percaya Pada Kemampuan Diri Sendiri (Self Confident). Perubahan pertama yang diharapkan terjadi adalah menguatnya rasa percaya diri bahwa peserta punya kekuatan-kekuatan tertentu yang seharusnya bisa dimanfaatkan dalam bekerja dan bisa menggali dan mengujinya selama pelatihan. Pada saat yang sama, peserta juga bisa mengenali apa saja yang mereka harus berusaha menyempurnakan atau mengendalikan. 
  2. Rasa Saling Percaya (Trust Building). Kedua adalah kemampuan untuk membangan rasa saling percaya dengan sesama rekan-rekan sekerja, baik yang ada dalam tim kerja yang sama ataupun dengan mereka yang berada dalam tim lain. Tiap orang harus bersedia menerima bahwa karena berbagai faktor, tiap orang akan berbeda dalam banyak hal. Selain perbedaan bersifat fisik tentunya juga dalam pembawaan, pemikiran, sikap dan pendapat dan itu harus diterima sehingga tidak menjadi hambatan untuk bekerja sama dan mencapai tujuan yang ingin dicapai. 
  3. Kesediaan Untuk Bekerja Sama dalam Kelompok (Readiness To Work As A Team). Dalam sebuah organisasi, hampir semua pekerjaan harus dilakukan sebagai upaya tim kerja. Walaupun ada pekerjaan yang dilakukan sendiri-sendiri, tetapi pada ujungnya, hasil kerja individu itu akan menjadi kontribusinya atau input untuk membangun hasil kerja satuan kerjanya. Skill yang termasuk di sini adalah pertama kesadaran tentang perlunya ada kerja sama dalam tim, kemauan untuk tergabung dalam tim secara kompak. Mereka akan belajar menilai sendiri kekompakan kerja tim masing-masing, termasuk kelancaran interaksi sosial antar anggota tim yang berpengaruh sangat besar pada kinerja timnya. Belajar menetapkan tujuan dan sasaran yang harus dicapai oleh tim masing-masing, menilai sendiri ketepatan dari sasaran kerja yang mereka tetapkan sekaligus menilai cara atau yang mereka gunakan untuk menetapkan sasaran-sasaran tersebut.
  4. Kemampuan Berkomunikasi Antar Pribadi/Individu dan dalam Tim Kerja (Inter-personal Communication Skills). Kemampuan komunikasi antar pribadi/individu dan antar pribadi dengan kelompok kerja adalah kemampuan untuk menyampaikan informasi atau pesan yang berisi tujuan tertentu dengan cara yang tepat yang membuat penerima pesan punya keinginan untuk menerimanya, mudah memahaminya dan menafsirkannya secara tepat dan kemudian melaksanakan isi pesan tersebut secara tepat pada saat yang diminta.
  5. Kemampuan Memimpin (Leading Skill). Para peserta diberi kesempatan menguji atau mengetes gaya kepemimpinan yang selama itu mereka selalu terapkan dalam memimpin tim kerja masing-masing. Apakah gaya kepemimpinan yang mereka terapkan masih tepat atau efektif untuk membangun ketahanan organisasi yang diperlukan untuk menghadapi kejutan masa depan dan memanfaatkan peluang yang timbul.

METODE YANG BIASA DIGUNAKAN DALAM PELATIHAN SOFT SKILLS

Pelatihan untuk mengembangkan Soft Skills umumnya menggunakan tiga metode di bawah ini. 

  1. Simulasi. Yang dimaksud simulasi adalah konversi dari “kehidupan” organisasional yang nyata yang sering dirasa kompleks dibuat menjadi sederhana. Segala bentuk aktivitas di dalam pelatihan ini adalah simulasi dari berbagai aspek kehidupan dalam sebuah organisasi yang kompleks. Bentuk hasil konversi itu bisa berbentuk studi kasus yang ditulis oleh seorang ahli untuk dijadikan topik analisis dan bahasan atau dalam bentuk permainan (games) yang dirancang khusus untuk dimainkan oleh dan dalam kelompok-kelompok. 
  2. Experiential Learning. Metode experiential learning ini adalah belajar melalui pengalaman langsung oleh peserta, menghadapi atau mengatasi situasi yang mungkin mereka akan hadapi dalam pekerjaan mereka. Pengalaman langsung itulah yang diperoleh melalui keterlibatan dalam permainan dan kegiatan pemecahan masalah. Dengan mendapat pengalaman langsung tersebut maka peserta dianggap bisa lebih mudah menangkap esensi dari pengalaman itu dan menyimpannya di pikiran masing-masing sebagai bekal bila menghadapi situasi yang sama saat kembali ke tempat kerja. 
  3. Self Evaluation dan Team Evaluation. Pada setiap fase dari proses belajar mengajar dan setiap mata ajar, para peserta pelatihan harus melakukan penilaian sendiri terhadap kinerja yang mereka capai dan proses untuk mencapainya secara bersama-sama dan mendiskusikannya. Walaupun disediakan seorang instruktur untuk tiap kelompok peserta, tugas instruktur tersebut bukan mengajar tetapi hanya memberi atau mengingatkan peserta pada petunjuk yang telah dibagikan lalu mengamati dan mencatat.   

TEKNIK PELAKSANAAN PELATIHAN PEOPLE SKILLS

Untuk melaksanakan pelatihan yang bertujuan meningkatkan Soft Skills, semua kegiatannya, baik yang bersifat simulasi, experiential apalagi evaluasi, biasa digunakan dua buah cara. Pertama yaitu seluruh kegiatannya dilaksanakan di dalam ruangan (Indoor Training) dan yang kedua adalah melakukan seluruhnya di luar kelas/ruang (Outbound Training). Tetapi di dalam praktik, beberapa kegiatan pelatihan di dalam ruang (indoor) pun sering didukung oleh kegiatan yang dilaksanakan di luar ruangan. Demikian pula sebaliknya sebagai sebuah kombinasi. 

PELATIHAN SOFT SKILLS DALAM RUANG 

Untuk memberi gambaran tentang bagaimana pelatihan di dalam ruang dilaksanakan, saya akan menceriterakan sebuah pengalaman pribadi. Sampai tahun 1978, saat usia saya masih di bawah 40 tahun, yang saya peroleh dan dalami melalui berbagai pendidikan dan pelatihan, termasuk saat mengikuti program MBA di Universitas Melbourne Australia (tahun 1970 – 1972) adalah semua yang termasuk hard competencies, yaitu semua pengetahuan dan keahlian teknis yang terkait erat dengan pekerjaan saya. Hard competencies atau hard skills yang saya pelajari adalah semua metode dan sistem yang terkait langsung dengan tugas dan tanggung jawab saya, termasuk berbagai metode statistik. Itu saya lakukan sejak awal tahun 1967 saat saya bekerja dalam bidang penjualan, pemasaran, corporate planning dan akhirnya MSDM. 

Pada pertengahan tahun 1979, beberapa bulan setelah saya pindah bekerja ke sebuah perusahaan besar asal Inggris, saya dikirim ke kantor pusat mereka di London, Inggris untuk melakukan orientasi dan magang untuk sebulan penuh. Tapi dalam jadwal kegiatan saya untuk sebulan itu, saya melihat bahwa dalam minggu terakhir, selama 4½ hari yaitu mulai Senin pagi sampai Jumat tengah hari, saya harus mengikuti sebuah pelatihan yang bernama TEAM BUILDING. Pelatihan dilaksanakan oleh sebuah lembaga bernama Cloverdale Institute di sebuah hotel di kota kecil bernama New Forest, Birmingham, England, Inggris. 

Ternyata peserta pelatihan itu mencapai 35 orang dan itu bukanlah program pelatihan yang khusus diadakan untuk mereka yang bekerja di perusahaan tempat saya bekerja. Hampir semuanya berusia sama dengan saya dan ada beberapa yang lebih senior. Mayoritas berasal dari berbagai perusahaan Inggris, ada beberapa dari Amerika Serikat. Adalah sebuah kebetulan bahwa salah seorang dari orang Amerika Serikat itu ternyata teman kuliah saya di program MBA di Melbourne, Australia. Rupanya, beberapa tahun kemudian dialih tugaskan ke Inggris. Yang berasal dari negara Asia hanya saya dan seorang dari Jepang. 

Setelah mengikuti pelatihan tersebut, saya harus akui bahwa saya mendapat kesan yang cukup mendalam. Bukan hanya oleh metode yang digunakan, yang saat itu baru pertama kali saya ikuti, tetapi juga oleh mata pelajarannya yang sederhana dan banyak yang tidak terkait secara langsung dengan pekerjaan sehari-hari. Apa saja yang dipelajari dan dikerjakan selama pelatihan 4½ hari itu pada dasarnya adalah pengembangan people skills khususnya team work dan self development (pengembangan diri). Saya banyak memperoleh insight (kesimpulan) tentang diri sendiri dari umpan balik yang diberikan oleh teman-teman satu kelompok, tetapi saya masih belum yakin bahwa saya harus berusaha berubah. Perubahan itu baru terjadi sekitar 4 (empat) tahun kemudian karena sesuatu yang lain yang saya ikuti.

PELATIHAN SOFT SKILLS BERSIFAT OUTBOUND   

Sejak awal tahun 1990an, sebuah metode pelatihan yang dinamai Outbound Training mulai dikenal di Indonesia. Kata outbound yang ditempelkan dengan kata Training dalam istilah Outbound Training bukan berarti sebuah keahlian atau skill yang akan dipelajari dan bukan menjelaskan metode atau cara melaksanakan sebuah pelatihan, tetapi hanya menjelaskan tentang tempat di mana pelatihan itu dilaksanakan. Sayang sekali bahwa dalam praktik, ada tumbuh kerancuan, yaitu banyak orang yang menganggap bahwa istilah itu adalah sebuah metode pelatihan. Kata outbound untuk menamai jenis pelatihan ini datang dari kata bahasa Inggris outbound yang artinya “ke (arah) luar” yaitu keluar melewati batas wilayah atau negara. Dalam konteks pelatihan, kata outbound menjelaskan bahwa pelatihan itu dilakukan di luar batas-batas lingkungan kerja, apa itu kantor, pabrik atau lainnya, milik perusahaan tersebut. Di Indonesia, Outbound Training sering digunakan bukan hanya oleh korporasi besar tetapi juga oleh institusi pemerintahan. 

SIAPA YANG BIASANYA MENJADI TARGET UNTUK MENJADI PESERTA PELATIHAN OUTBOUND?       

Dewasa ini, terutama di Indonesia, “konsumen” untuk pelatihan outbound terdiri dari tiga kelompok yang berbeda. Tiga kelompok itu adalah: 

  1. Pelajar dan/atau Mahasiswa. Kelompok ini tentunya masih belum bekerja dan mereka diberikan pelatihan ini dalam upaya memberikan “bekal” tambahan yang pada saatnya nanti bisa mereka gunakan dalam melaksanakan pekerjaan atau profesi yang mereka pilih. Oleh karena itu, tujuan pelatihan seperti ini umumnya adalah untuk membantu para peserta mengenali diri mereka sendiri sebanyak mungkin. Kekuatan diri yang diharapkan dikenali oleh peserta adalah karakter, bakat, minat yang kuat, dan kekurangan diri yang perlu disempurnakan dan ujungnya mengarah ke pembangunan rasa percaya diri bahwa mampu mencapai prestasi bagus dalam karir sebagai pekerja atau dalam profesi lain. 
  2. Pegawai Baru atau Calon Pegawai Yang Sedang Menjalani Pelatihan Pra-Jabatan. Mereka adalah pegawai atau karyawan yang baru diterima bekerja oleh sebuah perusahaan atau institusi dan biasanya berpendidikan sarjana yang direkrut untuk mengikuti program Management Trainee atau di sektor perbankan di sebut Officer Development Program. Program-program itu adalah bagian dari apa yang disebut sebagai Talent Management. Pelatihan berbentuk outbound untuk para “pemula” ini biasanya ditekankan pada upaya pengembangan diri (personal development) sebagai upaya memperkuat bekal “soft competency” mereka untuk terjun ke “lapangan”. Harus dicatat bahwa para “pemula” itu diterima bekerja setelah melalu seleksi ketat, termasuk proses asesmen untuk menggali dan mengidentifikasi elemen kompetensi tersembunyi mereka, yaitu: bakat, minat, dorongan berprestasi dan nilai-nilai yang selama ini mereka pegang. Oleh karena itu, program pelatihan untuk mereka pun harus dirancang dengan tujuan untuk menyadarkan mereka bahwa mereka telah memiliki modal atau bekal yang cukup.  Mereka hanya diajarkan untuk mengidentifikasi dan mengenali macam-macam “modal” yang telah mereka miliki itu dan kemudian didorong untuk memanfaatkannya. 
  3. Pegawai (Pejabat) yang Sudah Lama Bekerja. Dalam perkembangannya, ada perusahaan dan instansi pemerintah, termasuk institusi Kepolisian yang juga meminta jajaran staf manajerial atau struktural mereka untuk berpartisipasi sebagai peserta dalam pelatihan outbound. Kadang-kadang mereka yang sudah termasuk para pejabat pada tingkatan atas dalam struktur organisasi mereka dan malahan yang sudah akan memasuki usia pensiun pun diharuskan ikut menjadi peserta. Tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan meminta kelompok itu mengikuti pelatihan outbound seringkali lebih bersifat penyegaran, kegiatan rekreasional atau untuk menunjukkan solidaritas saja.

CIRI KHAS PELATIHAN BERBENTUK OUTBOUND

Ada tiga ciri utama yang membedakan pelatihan ini dari metode-metode pelatihan lain.

  1. Pelatihan itu dilaksanakan di luar ruang kelas atau di luar bangunan, malahan seringkali di alam terbuka yang jauh dari hiruk pikuk kehidupan kota atau desa. Malahan pada awalnya, tahun 1940 lalu, orang yang menjadikan metode ini popular, yaitu Kurt Hahn, juga melaksanakan sebagian kegiatan tersebut di lautan karena pelatihan tersebut ia laksanakan untuk menggembleng para pelaut yang bekerja pada sebuah perusahaan pelayaran. Dari situlah munculnya sebutan Outbound Training. Metode ini sebenarnya bukan sesuatu yang baru bagi anggota militer dan kepolisian karena sebagian besar pelatihan dasar dan sekaligus penempaan kekuatan fisik mereka dilakukan di “lapangan”. 
  2. Metode ini biasanya dilakukan dalam bentuk “permainan” atau game yang harus diikuti atau melibatkan semua peserta. Karena pelatihan dilaksanakan di luar ruangan, maka ada lebih banyak mata pelajaran yang bisa diajarkan dalam bentuk “permainan”, dalam bentuk kegiatan fisik selain otak dan melibatkan banyak orang. Tiap peserta diminta melakukan penilaian sendiri kinerjanya sendiri dalam pelatihan tersebut. Para peserta juga diminta untuk saling menilai dan memberikan umpan balik kepada sesama peserta. Cara tersebut membuat peserta merasa senang melaksanakan semua kegiatan pelatihan tersebut karena dianggap tidak menjemukan, malah penuh dengan kegembiraan. 
  3. Semua mata pelajaran diberikan atau dikerjakan di luar, yaitu di alam terbuka. Bukan di dalam ruangan kelas atau ruang rapat. Pelaksanaan pelatihan di ruang terbuka tersebut telah menimbulkan perasaan bebas dan menyatu dengan alam saat melakukan kegiatan tertentu. Itulah alasan utama mengapa pelatihan dengan menggunakan teknik atau bersifat outbound itu menjadi begitu populer. Perasaan itu bukan hanya bagi peserta yang termasuk generasi muda dan anak-anak, tetapi juga bagi karyawan yang lebih senior. Bagi mereka yang mungkin sudah bertahun-tahun bekerja dalam ruangan menggunakan pikiran dan mulut, pelatihan bentuk ini dianggap sebagai selingan dan penyegaran dari suasana yang selama ini dirasa menjemukan.

MENILAI EFEKTIVITAS PELATIHAN SOFT SKILLS

Dua minggu sebelum tulisan ini diterbitkan, penulis sempat melaksanakan sebuah “survey iseng” yang respondennya adalah sejumlah praktisi manajemen sumber daya manusia dari tingkat manajer sampai direktur (mayoritas adalah direktur) yang tergabung dalam sebuah grup Telegram, tentang pelatihan outbound. Pertanyaan penulis hanya fokus pada kesan mereka tentang pelatihan jenis itu yang pernah mereka sendiri ikuti dan pernah diselenggarakan oleh perusahaannya. Dalam empat hari ada masuk jawaban dari 25 orang. Dari 25 jawaban itu ada 5 (lima) orang yang menyatakan dengan tegas bahwa pelatihan yang mereka ikuti itu berdampak positif bagi pengembangan diri mereka. Ada 5 (lima) orang yang dengan tegas menyatakan bahwa tidak ada dampaknya selain menikmati acara pikniknya. Yang 15 orang lagi menyatakan kurang/tidak terlalu berdampak atau tidak yakin. Dari hasil survey sederhana itu tentu saja penulis tidak bisa langsung mengambil sebuah kesimpulan, apakah pelatihan jenis itu efektif atau tidak. Penulis tidak tahu alasan atau tujuan dilaksanakannya pelatihan itu dan apakah kemudian dilakukan pengukuran dan evaluasi atas efektivitasnya dengan cara yang tepat.  

Tiap program dan kegiatan pelatihan harus selalu dinilai dan dievaluasi efektivitasnya, tidak terkecuali pelatihan untuk memperkuat People Skills. Yang dimaksud dengan efektivitas dalam konteks ini adalah keberhasilan pelatihan tersebut dalam menghasilkan perubahan yang optimal dan pengetahuan, keterampilan dan/atau sikap dari pesertanya yang kemudian berdampak pada perilaku kerjanya sebagai individu dan akhirnya berujung pada peningkatan kinerja satuan kerjanya. Penilaian/pengukuran efektivitas sebuah program pelatihan, termasuk pelatihan soft skills dilakukan idealnya pada empat level yang untuk mudahnya diklasifikasikan dalam:

  • Pengukuran Level I:  Itu adalah pengukuran atas kesan dan persepsi peserta pada saat sebuah kegiatan pelatihan selesai dilakukan. Apakah mereka suka? Apanya yang mereka suka? Berapa mendalam rasa suka itu? Pengukuran biasanya dilakukan dengan meminta peserta menjawab sejumlah pertanyaan dalam kuesioner paling banyak 2 halaman. Pengukuran ini adalah pengukuran yang paling mudah dan paling rendah nilainya.
  • Pengukuran Level II: Pengukurannya dilakukan pada perubahan dalam sikap dan perilaku kerja peserta pelatihan saat mereka kembali ke pekerjaan dan lingkungan kerja masing-masing. Apakah ada perubahan yang positif? Pengukuran dilakukan beberapa saat, mungkin sebulan setelah pelatihan dilaksanakan.
  • Pengukuran Level III: Yaitu pengukuran yang dilakukan pada kinerja nyata yang dicapai tiap peserta dalam pekerjaan masing-masing secara individu dan/atau sebagai tim kerja di mana mereka tergabung. Pengukuran dilaksanakan bersamaan dengan pelaksanaan pengukuran kinerja yang formal.
  • Pengukuran Level IV: Untuk sebuah korporasi, pengukuran itu dilakukan terhadap dampak dari pelatihan tersebut terhadap “kinerja ujung” (bottom line performance), minimal terhadap Laba Bersih Netto (N.O.P.) atau R.O.I.      

Pengukuran efektivitas program pelatihan idealnya dilaksanakan minimal sampai pada level III untuk memastikan bahwa kegiatan tersebut bukan sebuah pengeluaran dana secara mubazir. Tetapi dalam praktik, tidak banyak perusahaan yang melakukan pengukuran sampai level IV karena cukup ruwet dan dapat memakan biaya yang cukup besar. 

VARIABEL YANG BERPENGARUH PADA EFEKTIVITAS PELATIHAN.

Efektivitas sebuah pelatihan tergantung pada beberapa faktor (variable) yaitu:

  1. Materi Pelatihan. Materi yang diberikan adalah tepat dan memenuhi kebutuhan peserta pelatihan. Yang dimaksud adalah bahwa materi itu merupakan hal yang mereka ingin atau harus pelajari dan kuasai setelah selesai mengikuti pelatihan itu, lalu kemudian mereka bisa segera terapkan atau gunakan saat kembali ke pekerjaan. Materi Pelatihan adalah faktor yang terpenting dari faktor-faktor lainnya.   
  2. Pengajar. Pengajar/instruktur dianggap menguasai materi yang diajarkan dan mempunyai teknik mengajar atau melatih yang mumpuni dan tepat untuk tiap kelompok peserta akan berhasil mendorong peserta untuk menjadi tertarik dan sungguh-sungguh dalam mengikuti pelathan.   
  3. Metode Belajar-Mengajar: Pengajar menggunakan metode mengajar dan belajar dan teknik komunikasi yang tepat untuk tiap kelompok pembelajar (peserta pelatihan) yang berbeda, apakah dalam gender, usia, latar belakang pendidikan, jabatan dan lain-lain.
  4. Lingkungan Belajar. Ketepatan dari tempat dan suasana di mana pelatihan itu diberikan. 

CATATAN PENUTUP TENTANG MATERI PELATIHAN SOFT SKILLS.

Sebagai penutup, penulis memberikan 3 (tiga) butir catatan di bawah ini terkait pelatihan ini.  

  1. Hanya Dilaksanakan Berdasarkan Hasil Identifikasi Kebutuhan. Sebuah program pelatihan untuk memperkuat Soft (People) Skills seharusnya dilaksanakan berdasarkan hasil identifikasi dan analisis kebutuhan yang dilakukan secara tepat. Pelatihan yang mungkin sudah merupakan bagian dari rencana pengembangan individu tiap talent sehingga identifikasi kebutuhannya sudah sejak awal dilakukan bahkan sejak mereka baru saja selesai direkrut. Tetapi bila perusahaan belum memiliki program Talent Development, sebelum melaksanakan sebuah pelatihan untuk mengembangkan soft skills, calon peserta sebaiknya diminta untuk menjalani semacam asesmen yang dilaksanakan oleh tenaga ahli yang bersertifikat. Lebih baik lagi bila asesmen tersebut bersifat 360 derajat, dalam arti melibatkan bawahannya dan rekan sekerjanya selain atasan langsungnya.  
  2. Hasil Asesmen Harus Dikomunikasikan Kepada Peserta. Pemberitahuan atau yang biasa disebut sebagai sesi “umpan balik” harus diberikan oleh mereka yang sudah terlatih dalam coaching dan counseling untuk agar bisa diterima dan dimengerti oleh peserta asesmen tersebut. Kembali kepada penulis sebagai contoh, pada tahun 1983, penulis mendapat kesempatan untuk mengikuti asesmen tersebut di tempar baru di mana penulis bekerja dan dilaksanakan oleh psikolog yang sengaja didatangkan dari Houston USA tempat di mana kantor pusat perusahaan berlokasi. Hasil asesmen tersebut  menguatkan masukan yang pernah penulis terima dari sesama peserta pelatihan yang diikuti di Inggris pada tahun 1979 itu. Hasil asesmen itu menjadi pendorong bagi penulis untuk mengikuti berbagai program pengembangan diri setiap kali ada kesempatan. 
  3. Pelatihan Soft Skills Terbaik Adalah yang “Tailor Made”. Pelatihan tailor made adalah mirip dengan pakaian yang dibuat oleh tukang jahit atau desainer berdasarkan hasil pengukuran dan pembuatan pola. Perusahaan atau instansi sebaiknya mengundang lembaga konsultan atau lembaga pelatihan untuk merancang sebuah pelatihan dengan melaksanakan identifikasi kebutuhan lebih dulu. Tetapi sayangnya, kebanyakan lembaga pelatihan lebih suka menawarkan paket pelatihan yang telah mereka siapkan dan telah biasa laksanakan daripada merancang pelatihan baru. Mungkin karena tidak punya tenaga ahli untuk melakukannya, atau karena pertimbangan bisnis, lebih menguntungkan untuk menawarkan produk yang sudah ada saja.     

Mudah-mudahan bermanfaat
Jakarta, 23 Mei 2018