PENGANTAR

Sebuah sistem yang sebenarnya lebih tepat disebut sebagai “prinsip”, dan  yang cukup “klasik” dalam bidang MSDM karena sudah dikenal lama, diterapkan di negara Amerika Serikat sejak menjelang akhir abad 19 tetapi di Indonesia baru mulai awal tahun 1970-an adalah apa yang dikenal sebagai “Sistem Merit. Sistem Merit dikenal sebagai cara memberikan penghargaan atau hadiah untuk prestasi kerja/unjuk kerja dan “hal-hal baik” lainnya yang “distempelkan” pada seorang karyawan/pegawai/pekerja tersebut sebagai individual (orang per-orang) dalam bentuk kenaikan upah/gaji pokok. Prinsip dasar dari sistem Merit adalah bahwa penghargaan atau ganjaran harus dikaitkan dengan kinerja, bukan dengan hal hal lain seperti masa kerja, jumlah tanggungan (istri, anak) dan faktor lain yang tidak relevan dengan kinerja. Pemberian penghargaan dan ganjaran atau sebaliknya (hukuman) harus semata mata didasarkan pada prestasi kerja (kinerja) pegawai termasuk konduite (disiplin, komitmen dan sebagainya).

Sejak dibukanya pintu untuk penanaman modal asing pada akhir tahun 1960an, sebagian besar perusahaan Indonesia baik swasta maupun BUMN yang merasa telah menerapkan manajemen modern juga berusaha menerapkan sistem merit ini meniru apa yang dilakukan oleh perusahaann perusahaan asing asal “Barat” yang berinvestasi di Indonesia. Saya ingat bahwa pada awal 1990 Kementerian Keuangan yang saat itu mengawasi pengelolaan seluruh BUMN di Indonesia telah mengeluarkan sebuah peraturan yang mewajibkan seluruh BUMN menerapkan “Sistem Merit”. Pada era itu, system Merit demikian popular sehingga selalu menjadi bahan perbincangan yang menarik dalam tiap forum dan pelatihan. Banyak pimpinan BUMS dan juga BUMN yang berani menyatakan bahwa system Merit telah terbukti sangat efektif untuk merangsang motivasi kerja karyawan untuk berprestasi lebih baik.

Tetapi, sejak pertengahan tahun 90an atau sekitar 100 tahun sejak sistem itu dikenalkan di Negara  tempat dirumuskannya yaitu di Amerika Serikat system itu telah menuai banyak kritik dan kekhawatiran dari pimpinan perusahaan karena dirasakan telah diterapkan agak menyimpang dari prinsip prinsip dan tujuannya semula. Mulai banyak tulisan oleh para pakar luar negeri yang mempertanyakan apakah benar bahwa sistem Merit itu telah berhasil mendokrak motivasi berprestasi dan ujungnya kinerja? Apakah efektivitasnya benar melebihi dampaknya pada beban finansial perusahaan? Sayapun termasuk salah seorang yang mulai bersikap kritis dan mempertanyakan ke-efektipan sistem tersebut. Tulisan ini akan membahas system tersebut dengan cukup rinci dan mengajukan beberapa cara pemberian penghargaan berbentuk lain sebagai pilihan. Agar tidak terlalu panjang, tulisan saya ini akan saya batasi untuk hanya membahas sub-sub topik dibawah ini:

• Arti dan maksud Sistem Merit pada awalnya.

• Bagaimana awalnya Sistem Merit diterapkan.

• Apa kesulitan dan dampak negative nya

• Cara lain untuk menghargai prestasi sebagai pilihan.

ARTI DAN MAKSUD SISTEM MERIT PADA AWALNYA

“Merit adalah sebuah kata bahasa Ingeris yang memiliki arti “nilai” atau “harga” (bukan dalam arti uang). Kata tersebut lebih menjurus kepada “bobot relatif” dari obyek pembicaraan atau dari seseorang. Misalnya, dalam sebuah rapat, seseorang bisa berkata: “Gagasan anda punya “merit” dan yang orang itu maksud adalah gagasan itu memiliki nilai Konsep merit dikenalkan pertama kali di Amerika Serikat pada tahun 1883 (atau 131 tahun lalu) dalam pengelolaan pegawai pemerintah disana melalui sebuah Undang-Undang yang di prakarsai oleh seorang anggota Kongres (Parlemen) bernama Pendleton. Oleh karena itu, produk hukum  tersebut dikenal sebagai Undang-Undang Pendleton. Tujuan mereka mengeluarkan undang-undang tersebut adalah untuk mencegah katan pegawai negeri, baik pegawai pemerintah Federal maupun Negara Bagian atas dasar “kroni’, khususnya koneksi dengan pimpinan partai politik yang  berkuasa.

PENGGUNAAN AWAL DARI KONSEP MERIT. Pada awalnya (dalam sejarahnya), konsep merit itu dimaksudkan untuk menajdi dasar bagi semua keputusan dalam berbagai bidang dalam pengelolaan sumber daya manusia, antara lain dalam tentang

■ Formasi Kepegawaian. Penerapan konsep merit dalam bidang ini adalah bahwa penentuan lowongan dan organisasi harus didasarkan pada hasil studi (analisis) beban kerja dari pegawai yang sudah ada dan perkiraan beban kerja untuk beberapa tahun kedepan yang didasarkan pada Rencana Stratejik yang telah ditetapkan. Bila hasil studi beban kerja menunjukan bahwa pegawai yang ada ternyata malah masih didayagunakan secara penuh (under utilized) maka usul untuk menambah formasi justru harus ditolak.

■ Rekrutmen dan Seleksi. Penerapan konsep merit dalam rekrutmen pegawai adalah bahwa keputusan penerimaan dan pengangkatan pegawai baru harus didasarkan sepenuhnya pada  kualifikasi (kompetensi) calon pegawai. Kompetensi tersebut harus digali dan ditetapkan melalui tes atau asesmen yang dilakukan secara obyektif atas calon pegawai. Hal ini harus dilaksanakan secara konsisten bila organisasi sungguh sungguh ingin meningkatkan kualitas sumber daya manusianya agar mampu menghadapi tantangan perubahan lingkungan pada masa depan. Walaupun hal ini sudah dilakukan tetapi dalam kenyataan masih terjadi pengangkatan calon pegawai berdasarkan “rekomendasi” pribadi dari pejabat yang berpengaruh dan sebagai akibat tekanan politis dari berbagai pemilik kepentingan.

■ Promosi (Pengembangan Karir). Penerapan konsep “merit” dalam pengembangan karir pegawai yang biasanya dinyatakan dalam bentuk kenaikan pangkat harus didasarkan sepenuhnya pada kompetensi dan potensi pegawai yang ditunjukan oleh hasil tes/asesmen. Pegawai yang memiliki kompetensi cukup untuk jabatan yang dipangkunya saat ini belum tentu memiliki potensi untuk dikembangkan agar mampu memangku jabatan yang lebih tinggi lagi. Selain kompetensi dan potensi, kinerja pegawai tersebut sampai saat ini juga harus menjadi pertimbangan utama yang kedua. Seorang pegawai yang dianggap memiliki kemampuan teknis tetapi tidak pernah menunjukan kinerja yang baik dalam pekerjaan pekerjaannya kemungkinan memiliki kelemahan dalam aspek kompetensi yang lain. Sebaliknya, seorang pegawai yang selalu menunjukan kinerja yang baik dalam pekerjaannya sekarang belum tentu mampu mengerjakan pekerjaan dalam jabatan yang lebih tinggi.

■ Penghargaan dan Hukuman. Penerapan konsep merit dalam manajemen remunerasi adalah bahwa pemberian penghargaan atau ganjaran pada pegawai harus sepenuhnya didasarkan dan dikaitkan dengan kinerja atau unjuk kerja pegawai tersebut. Ganjaran tersebut bisa berbentuk pemberian tunai (insentif atau bonus) atau bisa berbentuk kenaikan gaji. Penghargaan tersebut sebenarnya pada awalnya lebih banyak berbentuk tunai sekaligus tapi dalam perkembangannya lebih sering dalam bentuk kenaikan upah atau gaji berbentuk “fixed.

Tetapi seperti telah dijelaskan diawal, dalam perkembangannya, termasuk di Amerika Serikat sendiri, justru penerapan dalam pemberian penghargaan ini Sistem Merit lebih populer sampai akhirl tahun 90an saat krisis moneter melanda dunia dan banyak perusahaan terpuruk.

CARA PENERAPAN SISTEM MERIT YANG SUDAH JADI KEBIASAAN

Penerapan sistem Merit dikaitkan dengan penilaian kinerja/unjuk kerja (Prestasi Kerja) tahunan karyawan/pekerja. Biasanya perusahaan membuat klasifikasi dalam prestasi kerja dalam A : Istimewa, B : Baik, C : Cukup/Rata-rata, D : Kurang dan E : Buruk. Besaran angka-angka kenaikan upah/gaji kemudian ditetapkan misalnya; 8% untuk yang A, 6% untuk yang B, 4% untuk yang C, 2% untuk yang D dan 0% untuk yang E. Untuk mengatur pembagiannya agar dirasa adil dan sesuai dengan anggaran yang tersedia biasanya perusahaan menggunakan apa yang dikenal dengan kurva  “Distribusi Normal”.

Bila menggunakan kurva tersebut maka perusahaan akan menetapkan bahwa maksimum jumlah karyawan untuk tiap klasifikasi. Misalnya A %, B 15%, C 60%, D 15%, dan E 5%.Dengan asumsi bahwa distribusinya demikian maka ditetapkan anggaran untuk Merit pertahun sebesar 4 sampai 6% dari biaya gaji/upah total. Agar dampak psikologisnya tidak terlalu terasa, biasanya perusahaan mensinkronkan (menyatukan) waktu pemberian Kenaikan Upah Umum dengan Kenaikan Upah Merit.

PERMASALAHAN TERKAIT SISTEM MERIT

Sejak pertengahan tahun 90an sebelum terjadinya krisis moneter yang melanda hampir seluruh Negara di dunia, penerapan sistem merit dalam bentuk kenaikan gaji/upah perorangan mulai menuai banyak kritikan. Para pakar MSDM di berbagai negara industri maju justru menyerukan agar sistem tersebut ditinggalkan. Penerapan sistem Merit yang medapat kritikan keras adalah dalam hal pemberian penghargaan untuk prestasi (unjuk) kerja dalam bentuk kenaikan gaji/upah. Kelemahan dan hal-hal yang dianyatakan sebagai kerugian karena menggunakan konsep Merit adalah dibawah ini.

a) “Ganjaran” Dalam Bentuk Kenaikan Gaji Akan Melekat Terus Selama Pegawai Masih Bekerja  dan Tidak Bisa Ditarik Kembali.   Adalah tidak mungkin secara hukum selain akan menimbulkan reaksi sangat keras dari karyawan bila kenikan gaji yang sudah diberikan setahun lalu kemudian tahun berikutnya ditarik kembali, dalam arti gaji karyawan tersebut diturunkan kembali dengan alsan misalnya prestasi yang bersangkutan ternyata tahun berjalan ini turun. Karena dasar pemberiannya adalah unjuk kerja tahun yang sudah lewat maka tidak ada jaminan bahwa pegawai yang tahun lalu mendapat kenaikan gaji merit karena unjuk kerjanya  dianggap bagus bahwa tahun ini ia atau mereka akan kembali ber-unjuk kerja bagus.

b) Dalam Jangka Panjang Berdampak Besar Pada Biaya Remunerasi Total. Sistem Merit telah mengakibatkan terjadi kenaikan beban remunerasi yang sangat berat bagi pemberi kerja dalam jagka panjang karena terjadinya kenaikan gaji yang terus menerus dan bersifat kumulatif (compounded). Dibawah ini adalah  sebuah tabel yang berisi perbandingan dampak pada beban biaya upah/gaji dari penerapan sistem kenaikan gaji/upah berbentuk kenaikan gaji dibandingkan dengan pemberian ganjaran untuk unjuk kerja baik berbentuk pembayaran sekaligus (lump sum). Dengan disadarinya kelemahan-kelemahan tersebut maka semakin banyak perusahaan internasional yang telah menghentikan pemberian kenaikan gaji sebagai “ganjaran: untuk kinerja. Mereka cenderung memberikannya dalam bentuk bonus tahunan tunai, atau bentuk lain yang lebih bersifat variabel *besarannya berubah ubah tetapi tetap berbentuk tunai. Ganjaran lain yang mereka berikan adalah dalam bentuk pemberian saham perusahaan sehingga karyawan merasa turut memiliki dan bisa mendapatkan deviden dan mendapat keuntungan dari penjualan saham mereka saat nilainya sedang sangat tinggi.

Perbandingan Relatif Beban Biaya Jangka Panjang Antara Sistem Merit Yang Berbentuk Kenaikan Gaji Dengan Yang Berbentuk Pemberian “Ganjaran” Tunai Sekaligus (Lump-Sum)

 

Gaji/Upah: Bila Merit Berbentuk Kenaikan Gaji Bila Merit Berbentuk Bonus Tunai Sekaligus
Gaji Awal (Tahun I) Rp. 5.000.000,- Rp.5.000.000,-
Ganjaran  Tahun I (5%) Rp.250.000,- Rp.250.000,-
Gaji Baru (Tahun II) Rp.5.250.000,- Rp.5.000.000,-
Biaya Extra Total Rp.250.000,- Rp.250.000,-
Ganjaran Tahun II (5%) Rp.262.500,- (5%x Rp.5.250.000,-) Rp.250.000,- (5% X Rp.5.000.000)
Gaji Baru (Thn III) Rp.5.512.500,- Rp.5.000.000,-
Biaya Extra Total Rp.512.500,- Rp.500.000,-
Ganjaran Tahun V (5%) Rp.303.900,- Rp.250.000,-
Biaya Extra Total Thn V Rp.1.381.400,- Rp.1.250.000,-
Gaji Tahun ke V Rp.6.381.400,- Rp.5.000.000,-

Catatan: Kenaikan Gaji Umum yang diberikan kepada semua karyawan (General / Accross The Board Increase) tidak diikutkan dalam perhitungan. Tetapi walaupun Kenaikan Gaji Umum diikutkan dalam perhitungan gambaran yang diperoleh tidak akan berubah.

       Sebuah contoh bagaimana dampak Kenaikan Upah/Gaji Umum Tahunan plus Kenaikan Upah/Gaji yang berbasis Merit pada perkembangan Biaya Remunerasi Total yang notabene adalah bersifat Fixed Costs (biaya tetap) dapat dilihat pada grafik dibawah ini. Grafik itu menujukan bahwa hanya dalam waktu 7 (tujuh) tahun Biaya Remunerasi Tetap (Fixed) naik menjadi dua kali lipat atau 100%.

 

c) Harus Didukung Sistem Manajemen Unjuk Kerja Yang Tepat Dan Dilaksanakan Secara Konsisten. Dalam praktek, sistem perencanaan dan penilaian unjuk kerja yang seharusnya mampu menjadi dasar untuk pemberian kenaikan gaji “merit” banyak yang belum dilaksanakan dengan benar bisa dipertanggung jawabkan haslnya sehingga banyak yang bersifat subyektif. Kelemahan ini sangat jelas terjadi di perusahaan-perusahaan di Indonesia yang karena faktor budaya sukar sekali menerapkan sistem penilaian unjuk kerja secara tegas. Perasaan kasihan dan kedekatan dengan bawahan masih sering menjadi hambatan. Dari segi teknis, penerapan sistem penilaian prestasi kerja yang menggunakan ukuran-ukuran dan sasaran kerja yang kuantitatif tidak bisa diterapkan pada semua jenis pekerjaan pelaksana atau operasional. Untuk pekerjaan yang dilaksanakan oleh per-orangan dan hasilnya bisa diukur, misalnya di pabrik pakaian, sepatu, ban dan lain lain, hasil kerja sebagian besar pekerjaan operator bisa diukur dan bisa ditetapkan target yang harus dicapai. Demikian pula capaian kinerja tenaga penjualan. Tetapi pada industri yang berteknologi proses, atau contoh yang ekstrim adalah anggota Polri, baik di satuan Lalu Lintas, Reserse, Sabhara ataupun Brigade Mobil, hampir tidak mungkin untuk   menetapkan target-target capaian kinerja individual.

d) “Iming-iming” Mendapat Kenaikan Gaji Tidak Mendorong Kenaikan Prestasi Kerja. Berpegang pada teori Prof. Herzberg dari Harvard, para pakar yang diikuti oleh para praktisi berpendapat bahwa “iming-iming”  akan akan mendapat kenaikan upah gaji bila berunjuk kerja bagus tidak lagi efektif. Gaji dan upah termasuk dalam kelompok factor factor “hygiene”, bukan motivator. Kenaikan upah dan gaji sudah dianggap sebagai sebuah hak. Pada saat gaji sudah dirasa atau dianggap kompeteitif lagi mereka akan pindah ke perusahaan lain untuk mendapat yang lebih besar. Jika gaji atau upah sudah dinaikan mereka berhenti mengeluh tetapi tidak secara otomatis akan meningkat.

e) Sistem Merit Akan Mendorong Persaingan Antar Pegawai. Penerapan sistem Merit akan berdampak negative bagi perusahaan yang ingin membangun “semangat kerja sama tim” dan kelompok kerja yang kompak sebagai falsafah budaya organisasi mereka. Kesulitan akan dihadapi terutama dalam menerapkan sistem merit pada kelompok tenaga pelaksana atau tenaga professional yang hasur bekerja sebagai team kerja yang solid. Prestasi kerja karyawan kelompok ini biasanya lebih bersifat hasil kerja team, bukan individu. Dengan demikian perusahaan yang ingin memelihara “semangat team” yang bagus biasanya tidak akan menerapkan sistem merit pada kelompok ini, karena sistem merit justru akan mendorong persaingan antara sesama karyawan. Saya saat menduduki jabatan Direktur SDM pada beberapa  perusahaan besar sudah mengalami sendiri hal ini.

f) Dalam Masa Krisis Ekonomi Tidak Ada Dampak Positifnya. Besarnya kenaikan upah dalam sistem merit tergantung pada tingkat atau kriteria prestasinya. Yang terendah bisa 0% sampai 2% sedangkan yang tertinggi bisa 8% sampai 10%. Tetapi sejak Kemudian, Dalam keadaan “normal”, pada saat tingkat inflasi berkisar antara 6% sampai 8% per tahun, kenaikan gaji/upah merit seberas 8% di atas “kenaikan umum” akan sangat dihargai karyawan dan mungkin akan mendorongnya untuk berprestasi lebih tinggi lagi. Tetapi, bila pada suatu saat Negara dilanda hyper inflation seperti terjadi pada tahun 1998, kenaikan sebesar itu akan dicibir! Anggapan untuk kenaikan upah/gaji atas dasar merit biasanya setengah dari anggaran untuk kenaikan umum. Ini berarti bahwa bila kenaikan umum dianggarkan sebesar 8.%, perusahaan harus menganggarkan sekitar 4.% dari dari total biaya upah/gaji untuk merit saja. Dengan demikian, bila kebiasaan harus menyediakan anggaran sebesar 12.% dari jumlah biaya gaji/upah.

METODE ALTERNATIF YANG BISA DAN BIASA DITERAPKAN

Dengan banyaknya kritik terhadap sistem Merit tersebut maka banyak perusahaan yang telah meninggalkan praktek pemberian penghargaan untuk prestasi kerja dalam bentuk kenaikan gaji yang disebut “merit” itu. Lalu bila sIstem Merit tidak bisa dipertahankan apakah ada alternatifnya? Beberapa metode alternative yang bisa dipilih, atau seluruhnya digunakan adalah dibawah ini.

1. ‘Ganjaran’ Untuk Prestasi Diberikan Dalam Bentuk Tunai Sekaligus. Prestasi kerja yang “baik” (mencapai standar/target dan diatas standar) bukan diganjar dengan kenaikan gaji atau upah pokok tetapi dengan pembayaran tunai sekaligus (lump sum) yang biasa disebut bonus. Salah satu yang palin mudah adalah membayarkan besarnya kenaikan gaji/upah yang semula direncanakan untuk diberikan dalam jumlah sekaligus untuk 12 bulan. Misalnya karyawan A berhak mendapat kenaikan gaji 10% karena prestasi kerjanya melebihi target dengan x persen maka 10% tersebut diberikan sekaligus dalam bentuk tunai dengan mengkalikannya dengan 12 bulan sehingga ia akan menerima total sebesar 1.2 bulan gaji. Atau dibulatan saja menjadi 2 bulan gaji. Banjak perusahaan nasional (lebih tepat disebut perusahaan “tradisional”) Indonesia sebenarnya sejak dahulu kala tidak pernah menerapkan sistem Merit, tapi menerapkan cara ini. Mereka lebih suka menerapkan cara pemberian penghargaan berupa bonus dalam bentuk tunai sekaligus yang dalam lingkungan perusahaan milik WNI Keturunan pemberian tunai itu disebut “Angpau”.

2. Beberapa Metode lain. Beberapa metode atau teknik lain yang disebut Variable Pay yang bersifat “ganjaran” atau rewards yang tidak bersifat tetap (fixed) juga banyak tersedia. Misalnya system Variable Pay yang diterapkan oleh perusahaan-peusahaan di Singapura sejak tahun 2003 yang merupakan kesepakatan Tripartite (Pemerintah + Asosiasi Pengusaha + Serikat Pekerja) disana. Saya tidak dapat membahas semuanya disini karena menjadi terlalu teknis sehingga mungkin agak sulit difahami bila tidak dijelaskan secara lisan dan artikel ini juga menjadi terlalu panjang. Mereka yang ingin mempelajarinya lebih lanjut silahkan membeli buku saya; “Strategi dan Manajemen Remunerasi, Upah dan Gaji” diterbitkan oleh P.T. Intipesan, Jakarta, tahun 2016.

BAGAIMANA DENGAN KENAIKAN GAJI DAN UPAH TAHUNAN?

Kenaikan gaji atau upah hanya yang bersifat umum yaitu yang berlaku untuk semua pekerja/karyawan. Untuk pekerja tingkat pelaksana dan staf tentunya didasarkan pada kenaikan Upah Minimum Regional atau Sektoral tergantung mana yang lebih tinggi. Untuk karyawan manajerial dan eksekutif didasarkan pada pergedaan standar (patokan gaji) yang ditetapkan erusahaan dengan “gaji di pasar” yang dijadikan dasar untuk perbandingan (benchmark jobs dan benchmark corporations). Informasi tentang “harga pasar” sebaiknya diperoleh dengan melakukan survey / benchmarking sendiri atau turut menjadi peserta survey yang dilakukan oleh sebuah lembaga khusus. Tentang hal ini juga tidak bisa dijelaskan dalam tulisan ini.

*.Untuk mengetahui latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja DR. Achmad S. Ruky yang disediakan di Beranda dari Blog ini.